Wolfgang Mewes

Wie man die erfolgversprechendste Marktlücke findet
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Inhaltsverzeichnis:

1 Einführung: An Marktnischen orientiertes Handeln

2 Die Ausgangssituation

3 Schritt 1: Die persönliche Ist-Analyse

4 Schritt 2: Analyse der speziellen Stärken einer Produktionsanlage

5 Exkurs: Beispiele für neue Verwendungszwecke von scheinbar „ungeeigneten“ Menschen und Maschinen

6 Schritt 3: Analyse des erfolgversprechendsten Verwendungszweckes

7 Schritt 4: Die erfolgversprechendste Zielgruppe und das von ihr am brennendsten empfundene Problem

8 Vom Konzept zur Tat – die Lücke zwischen Theorie und Praxis schließen

9 Besserer Überblick – gerechterer Lohn – stärkere Motivation – mehr Selbstorganisation

10 Die weitere Entwicklung

11 Das neue Konzept: Auf dem „Pfad der brennendsten Probleme“ von einem brennendsten Problem zum nächsten

12 Stärken-Analyse bei einem Produkt

13 Wie man den Widerstand einer Zwischenstufe überwindet

14 Die Domino-Strategie

15 Die Wege trennen sich

16 Wege zur Multiplizierung des Erfolgs: Franchising

17 Welche Wirkungen hatte die EKS-Nischenstrategie bei Förster?

1 Einführung: An Marktnischen orientiertes Handeln

Es gibt zwei grundverschiedene Wege zum Erfolg: entweder mehr oder weniger das gleiche wie viele andere zu lernen, zu arbeiten und zu produzieren oder nach der erfolgversprechendsten Marktlücke zu suchen – und durch sie hindurch zum Marktführer zu werden. Auf dem ersten Weg gerät man in immer härteren Wettbewerb mit anderen, so daß die erforderlichen Anstrengungen zu- und die Erfolge abnehmen. Auf dem zweiten Weg ist es genau umgekehrt: Man wird in wachsendem Maße einzigartig: Die Erfolge nehmen zu, die erforderlichen Anstrengungen ab. Albert Förster ist auf diesem Wege vom Angestellten an allen größeren und etablierteren Unternehmen vorbei zum Marktführer geworden.

Die EKS® (= Engpaß-Konzentrierte Strategie) kann heute auf Tausende ähnlicher Erfolge verweisen: kleine wie große. Der Fall Förster wurde als Beispiel ausgewählt, weil er besonders erstaunlich ist:

Mit einer schrottreifen und aus bisheriger Sicht nicht mehr konkurrenzfähigen Produktionsanlage hat sich Förster durch eine Marktlücke „hindurch“ an den modernsten Papierkonzernen Europas vorbei zum Marktführer entwickelt.

Aus bisheriger Sicht erscheint sein Erfolg als außergewöhnliches „Wunder“. Aber das ist er nicht. Vielmehr ist er die naturgesetzliche und deshalb zwangsläufige Folge konsequenter Marktlücken- bzw. Engpaß-Strategie. Außergewöhnlich scheint der Erfolg nur, weil wir vom öffentlichen Bildungswesen alle zu einem grundsätzlich anderen Einsatz unserer geistigen und materiellen Kräfte erzogen worden sind, und zwar zu einem breiteren und verzettelteren als diesem konsequenten „lücken- bzw. engpaßkonzentrierten“ Einsatz.

Durch eine Marktlücke „hindurch“ ist das Erlangen der Marktführerschaft logischerweise sicherer, schneller und leichter. Und zwar um so mehr, je erfolgversprechender die Marktlücke ist.

Marktnischen bzw. -lücken gibt es auf jedem Markt. Es werden sogar immer mehr. Weil sich die Techniken, die Verhältnisse und speziell die Märkte immer schneller verändern, reißen auf allen Arbeits-, Waren- und Dienstleistungsmärkten von Jahr zu Jahr mehr und größere Lücken zwischen den tatsächlichen Bedürfnissen und den bisherigen Kenntnissen, Leistungen und Produktionen auf. Deshalb wird die Marktlücken-Strategie von Jahr zu Jahr erfolgreicher. Das Problem ist lediglich, nicht nur irgendeine, sondern die individuell erfolgversprechendste Marktlücke zu finden.

Die erste Voraussetzung des Försterschen Erfolges war, daß er systematischer als bisher üblich nach der für ihn geeignetsten Lücke im Papiermarkt suchte und seine Kräfte konsequenter auf diese Lücke konzentrierte.

Der Fall Förster ist authentisch. Die Jahreszahlen, der Wirtschaftszweig, das Produkt und vor allem das Ergebnis entsprechen den Tatsachen. Der Name wurde allerdings geändert. Aus lernmethodischen Gründen sind die einzelnen Schritte hier systematischer dargestellt, als sie damals tatsächlich ausgeführt wurden.

Die lange Beobachtungszeit, nämlich von 1960 bis 2000, erlaubt, die langfristige Entwicklung darzulegen. Das Ziel der EKS-Strategie sind solche langfristigen, sich kontinuierlich steigernden Erfolge, deren Dauerhaftigkeit sich naturgesetzlich erklären läßt (vgl. Haken 1984). Kurzfristige Erfolge können dagegen täuschen. Sie werden oft auf Kosten negativer Spätfolgen erzielt; beispielsweise durch großen Werbeaufwand, aber auch sich herumsprechende Enttäuschungen der Kunden. Sie sind dann praktisch nur vorübergehende Scheinerfolge.

2 Die Ausgangssituation

Albert Förster (damals 40) war Prokurist im deutschen Zweigunternehmen eines ausländischen Papierkonzerns. In der Vergangenheit war das Unternehmen sehr erfolgreich gewesen, aber inzwischen befand sich die deutsche Papierindustrie in einer Krise. Schwedische und kanadische Papiererzeuger hatten günstigere Rohstoffpreise und lieferten die meisten Papiersorten billiger, als sie in der Bundesrepublik erzeugt werden konnten. Der Vorstand hielt die Krise, wie oft in solchen Fällen, für ein unabwendbares, aber vorübergehendes Ereignis. Er sah deshalb keinen Grund, die bisherige Strategie zu überdenken. Förster sah es anders:

Durch den Wandel der Verhältnisse, vor allem die überall steigenden Kapazitäten und die dadurch wachsende Überproduktion, war die in der Vergangenheit verfolgte Unternehmensstrategie falsch geworden. Die neuen Verhältnisse verlangten nach einer Verbesserung der Strategie.

Aber Försters Vorschläge, wie das Unternehmen aus der Krise herausgeführt werden könne, waren gegen die konservative Einstellung des Vorstandes nicht durchzusetzen. Diese Situation gibt es oft. Was tun?

3 Schritt 1: Die persönliche Ist-Analyse

Förster machte eine persönliche „Ist-Analyse“. Ihr Zweck war, seine „speziellen Stärken“ zu ermitteln. Die Frage lautete: Worin unterschied er sich von seinen beruflichen Mitbewerbern? Und speziell: Worin war er besser als sie? Seine wichtigsten Stärken (vgl. die folgende Abbildung) waren, daß er

• intensive Erfahrungen in der Papierindustrie hatte,
• deren Probleme hautnah kannte sowie
• ehrgeizig, dynamisch, vorwärtsdrängend und freiheitsliebend war.

Besondere Stärken waren seine Erfahrungen im Verkauf von Papier und die Beziehungen sowie das Gespür für die Probleme der Kunden, die er dabei gewonnen hatte. Bei einer solchen Analyse kommt es nicht auf letzte Genauigkeit an. Wichtig ist nur, sich seiner Stärken und der Unterschiede gegenüber den Mitbewerbern deutlicher bewußt zu werden, als man sich ihrer normalerweise bewußt ist.

Eine weitere Frage war: Was ist sein Leit- bzw. Wunschbild? Jeder Mensch hat ein inneres Leitbild, d.h. eine gewisse Vorstellung davon, was und wie er werden möchte. Nur bleibt es normalerweise mehr unterbewußt und deshalb verschwommen und konfus. Schon durch die schriftliche Formulierung beginnt das Leitbild konkretere Formen anzunehmen. Försters Wunschvorstellung bzw. inneres Leitbild war, Bewegungsfreiheit zu gewinnen, selbständiger handeln zu können, am liebsten Inhaber eines eigenen Unternehmens zu werden.

Durch die Gegenüberstellung seiner eigenen Ziele und Stärken sowie der Entwicklungsmöglichkeiten, die er im jetzigen Unternehmen hatte, traten schroffe Gegensätze zutage. Selbst, wenn er Vorstandsmitglied werden würde, bliebe er von den engen Anweisungen der Konzernmutter abhängig. Statt nach seinen eigenen Ideen würde er nach deren Ideen handeln müssen. Bislang hatte er seine Zukunft im bisherigen Unternehmen gesehen. Unter dem Eindruck der schriftlichen Analyse und der durch sie hervorgetretenen Gegensätze begann er jedoch, nach anderen Möglichkeiten zu suchen. Aus der Wahl zwischen mehreren Möglichkeiten, mehr Handlungsfreiheit zu gewinnen, entschloß er sich schließlich, sich selbständig zu machen.

Die nächste Frage lautete: Worin selbständig machen und wie? Je klarer ein Mensch seine wirklichen Ziele herausarbeitet – und das ist nur schriftlich möglich –, desto intensiver beginnt schon ganz automatisch das Unterbewußtsein nach geeigneten Möglichkeiten zu suchen. Förster fing an, Möglichkeiten zu entdecken, die schon vorher dagewesen waren, über die er aber bisher hinweggesehen hatte. Diese schon unterbewußte Suche nach neuen Möglichkeiten wird von der EKS durch die gezielte Suche, Sammlung und Selektion der Möglichkeiten methodisch beschleunigt und verstärkt.

Was anfangs unmöglich erscheint – in Försters Fall: sich in diesem von Großunternehmen beherrschten Markt selbständig zu machen –, nimmt durch die systematische, und vor allem: schriftliche (!), Suche und Sammlung der Möglichkeiten immer realistischere Formen an.

Um es kurz zu machen: Bei der Suche nach geeigneten Möglichkeiten zu einer eigenen Existenzgründung stieß Förster auf eine gebrauchte, uralte Papiermaschine. Sie stammte noch aus der Vorkriegszeit und sollte, weil sie den steigenden Qualitätsansprüchen nicht mehr entsprach, verschrottet werden. Nach allen bisherigen Maßstäben war sie unwirtschaftlich.

4 Schritt 2: Analyse der speziellen Stärken einer Produktionsanlage

War die Papiermaschine wirklich unwirtschaftlich oder war sie es nur beim bisher üblichen Einsatz? Die gleiche Stärken-Analyse, die Förster für sich selbst durchgeführt hatte, machte er jetzt für die Papiermaschine.

Die Nachteile der Papiermaschine waren:

• Sie arbeitete langsamer als moderne Maschinen,
• sie erfüllte die gestiegenen Qualitätsansprüche nicht,
• sie war unflexibel, da ihre Umstellung zwischen den Papiersorten zu viel Zeit und Reparaturen erforderte,
• ihr Personalaufwand war zu hoch,
• sie beanspruchte viel Raum bei geringer Produktionsleistung,
• ihr Energieverbrauch war zu hoch,
• qualifizierte Mitarbeiter fühlten sich an dieser Uralt-Maschine unterfordert und degradiert.

Kurz: Aus bisheriger Sicht war die Maschine nicht mehr konkurrenzfähig. Erst bei genauerer Betrachtung zeigte sich, daß sie gegenüber modernen Maschinen auch Vorteile hatte:

• Statt 2 bis 5 Mio. DM, die für eine neue Papiermaschine damals zu zahlen waren, kostete sie nur den Schrottpreis von 35.000 DM,
• entsprechend niedrig war die Zinsbelastung (vgl. Tabelle),
• es gab keine Abschreibungen für Abnutzung, da sie, zum Schrottpreis gekauft, diesen behalten würde,
• die festen Kosten waren niedrig,
• die Leerkosten (d.h. Kosten, die weiterlaufen, wenn die Maschine steht) waren gering,
• der Bau war robust, unkompliziert, die Bedienung leicht zu erlernen, die Ansprüche an die Raumqualität gering,
• die Wartung war einfach und die Wartungskosten niedriger,
• die Reparaturanfälligkeit war gering, solange nicht zwischen verschiedenen Papiersorten umgestellt werden mußte,
• man benötigte weniger Fachleute und kam in vielen Funktionen mit angelernten Kräften aus.

Vergleich: Belastung mit kalkulatorischen Zinsen und Abschreibungen pro Jahr

Moderne Papiermaschine Alte Papiermaschine Anschaffungskosten 2 Millionen DM 35.000 DM kalkulatorische Zinsen (8 %) 160.000 DM 2.800 DM Abschreibung* 200.000 DM – insgesamt 360.000 DM 2.800 DM pro Fertigungsstunde (Annahme: 4000 pro Jahr) 90,– DM 0,80 DM

* Die Papiermaschine erfordert nur eine relativ geringe Abschreibung, weil ihre Anschaffungskosten dem relativ konstanten Schrottpreis entsprechen. Der geringe Betrag wird deshalb in dem Rechnungsbeispiel nicht berücksichtigt.

Zusammengefaßt: Die alte Maschine hatte einen grundsätzlich anderen Kostenverlauf. Neue Papiermaschinen haben hohe feste Kosten. Sie entstehen, ob produziert wird oder nicht. Wegen der hohen festen Kosten darf keine Stunde ungenutzt bleiben, sonst zehren die Leerkosten den in den Produktionsstunden erzielten Gewinn auf. Die festen Kosten der alten Maschine waren dagegen gering. Sie konnte deshalb durch Kurzarbeit oder Stillstand an Schwankungen des Auftragseinganges angepaßt werden, ohne daß der Gewinn dadurch nennenswert vermindert wurde.

Hinzu kamen die Vorteile eines Kleinbetriebes gegenüber größeren Konkurrenten: Er ist grundsätzlich flexibler und anpassungsfähiger. Es geht persönlicher zu. Die Mitarbeiter reparieren kleine Störungen selbst, holen Rückstände oder Auftragsüberhänge in Überstunden oder Sonderschichten auf und feiern gelegentliche Mehrarbeit in ruhigeren Wochen ab. Der Unternehmer und seine Mitarbeiter greifen notfalls auch mal selbst mit zu. In diesen und vielen anderen Beziehungen kann sich ein Kleinbetrieb wendiger an den Wandel der Verhältnisse anpassen, was mit zunehmender Dynamik immer wichtiger wird.

5 Exkurs: Beispiele für neue Verwendungszwecke von scheinbar „ungeeigneten“ Menschen und Maschinen

Die alte Maschine hatte ein grundsätzlich anderes Eignungsprofil als eine neue. Die nächste Frage war: Gab es einen Verwendungszweck, bei dem die alte Maschine durch ihre „speziellen Stärken“ einer neueren gegenüber konkurrenzfähig oder sogar überlegen war?

Auf den ersten Blick sagte jeder: Nein. Ursache ist die standardisierte Erziehung und unser standardisiertes Denken. Sie lassen uns die Verhältnisse zu traditionell und undifferenziert betrachten.

Ein wichtiges Merkmal des dynamischen Wandels ist aber, daß sich die Bedürfnisse nicht nur zunehmend verändern, sondern auch differenzieren: Menschen, Produktionsanlagen oder Standorte, die für die gängigen Aufgaben bzw. Produktionen ungeeignet sind, können für andere Aufgaben bzw. Produktionen sogar besser geeignet sein.

Pauschale Beurteilungen reichen deshalb nicht aus. Man muß zunächst das individuelle Eignungsprofil ermitteln und dann systematisch nach passenden Aufgaben bzw. Verwendungszwecken suchen. Die EKS hat inzwischen vielfach gezeigt, daß Menschen, und speziell Jugendliche, Ältere oder Behinderte, die für die gängigen Aufgaben ungeeignet erscheinen, durch ihr anderes Eignungsprofil für andere Aufgaben sogar besser geeignet sein können. Man muß die Eignungsprofile nur genauer analysieren und dann systematischer als bisher üblich nach geeigneten Aufgaben suchen.

Diese systematische Suche ist nur über schriftliche Analysen möglich. Dabei wird dann auch ein weiterer Unterschied zwischen früher und heute bewußt: Früher wurden alte Maschinen ausgemustert, weil sie technisch am Ende waren. Ihre Lager waren ausgeschlagen, ihre Motoren abgenutzt, ihre Holz-, Gummi-, Lederteile usw. morsch geworden. Sie waren tatsächlich unbrauchbar. Heute werden die Maschinen bereits ausgemustert, wenn deutlich bessere, leistungsfähigere, schnellere, komfortablere, sparsamere oder auch nur schönere auf den Markt kommen.

Die „alten“ Maschinen sind technisch oft noch voll einsatzfähig oder können durch relativ einfache Reparaturen (Rebuilding) wieder voll arbeitsfähig gemacht werden. Die Wahrscheinlichkeit, daß es Einsatzzwecke gibt, für die sie genauso gut oder besser geeignet sind als neue, nimmt durch die fortlaufende Differenzierung der Verhältnisse und Bedürfnisse zu.

Ein Beispiel sind in unserem Klima verrostete LKWs, die in trockenerem Klima noch viele Jahre gute Dienste leisten können, aber den Vorteil haben, deutlich billiger zu sein. Insofern ist das, was Förster in diesem Fall vorführt, auch eine noch wenig entwickelte, aber lohnende Art von Recycling und Umweltentlastung.

Ein anderes Beispiel ist ein EKSler, der noch voll funktionsfähige, aber in Deutschland unmodern gewordene Zahnarzteinrichtungen in Entwicklungsländer exportiert und gleich auch die dazugehörige Unternehmensberatung und Finanzierung leistet. Oder: Ein Göttinger Student hatte einen heruntergekommenen Vorkriegs-Autobus geerbt. Auch hier lag das Verschrotten nahe. Aber mit nostalgischem Interieur, wie Gardinchen, Lämpchen usw., ausgestattet, die sein Anderssein sogar betonten, finanzierte der Student mit ihm sein Studium, indem er damit Kegelklub- und andere Spaßfahrten durchführte.

6 Schritt 3: Analyse des erfolgversprechendsten Verwendungszweckes

Aus der Analyse der Stärken und Schwächen der Uralt-Maschine suchte Förster nach geeigneten Verwendungszwecken, und zwar in einem fortwährenden, durch Analyseformulare und Sammelkartei gestützten und durch gezielte Überlegungen und Diskussionen beschleunigten Brainstorming. Das Ziel war die Suche nach Verwendungszwecken, bei denen die Vorteile der Maschine voll zur Geltung kamen, ihre Nachteile dagegen nicht.

Für folgende Verwendungszwecke hatte die Maschine Vorteile:

1. Wenn die Maschine nur eine einzige, häufig gebrauchte Papiersorte produzierte und nicht immer wieder zwischen verschiedenen Papiersorten umgestellt werden mußte,
2. wenn es bei der Papiersorte mehr auf den niedrigeren Preis als auf die Qualität ankam,
3. wenn die Maschine außerhalb der Hierarchie, Tarifstruktur und Starrheit eines Großunternehmens arbeitete,
4. wenn die Produktion nicht mit vermeidbaren Gemeinkosten belastet war.

Produzierte die Maschine nur noch eine einzige Papiersorte, konnte sie auf diese Papiersorte optimal eingestellt werden und in dieser Einstellung für immer bleiben. Der Nachteil der schwierigen und zeitraubenden Umstellungen zwischen verschiedenen Papiersorten entfiele. Handelte es sich dabei um ein Papier, bei dem es mehr auf den niedrigeren Preis als auf die Qualität ankam, fielen einerseits die niedrigeren Produktionskosten der alten Maschine als Vorteil ins Gewicht, andererseits aber nicht ihr Nachteil, in der Papierqualität nicht mehr mithalten zu können.

Daß eine kontinuierliche Produktion billiger ist, weiß fast jeder. Aber dafür sind große Auftragsmengen erforderlich. Das Problem ist: Wo bekommt man die großen Auftragsmengen her? An dieser Frage scheitern die meisten. Im Falle Förster war zunächst wichtig: Gibt es überhaupt ein solches Papier mit einem entsprechend großen Bedarf? In der dargestellten Folgenkette könnte man diesen Bedarf relativ schnell an sich ziehen:

1. Man könnte dieses Papier erheblich billiger produzieren.
2. Die niedrigeren Produktionskosten ermöglichten einen deutlich niedrigeren Preis.
3. Der niedrigere Preis würde die Kunden stärker anziehen.
4. Je günstiger der Preis, desto stärker kämen die Kunden schon aus eigenem Interesse von selbst. Sie bräuchten deshalb
5. nicht kostspielig gesucht, umworben und mit immer neuen Werbe- und Vertriebsanstrengungen „bei der Stange gehalten“ zu werden.
6. Zu den niedrigeren Produktionskosten kämen so erhebliche Einsparungen bei den Werbungs-, Vertriebs- und Verwaltungskosten hinzu.

Insgesamt würden auf diese Weise die Kosten kettenreaktionsartig immer noch niedriger, der Preis noch günstiger, Försters Papier noch attraktiver, die Nachfrage noch größer und die kontinuierliche Auslastung der Maschine mit dieser einen Papiersorte noch zuverlässiger und höher werden.

Die nächste Frage lautete: Gibt es ein solches Papier? Gibt es ein Papier,

• das in so großen Mengen gebraucht wird, daß es kontinuierlich gefertigt werden kann,
• dessen Nachfrage stark preisreagibel ist, also von einem niedrigeren Preis besonders stark angezogen wird,
• das keine für die Maschine unerfüllbaren Qualitätsansprüche stellt?

Mit dem Eignungsprofil seiner Maschine im Kopf analysierte Förster den gesamten Papierbedarf und -markt. Auch diese Analyse sollte schriftlich und systematisch geschehen, weil man nur so zwischen den vielen verschiedenen Verwendungszwecken nicht nur einen, sondern den tatsächlich geeignetsten Verwendungszweck findet.

Die Wirkung dieser Analysen war bei Förster die gleiche wie in unzähligen anderen Anwendungsfällen auch: Am Anfang hatten alle „Unmöglich!“ geschrien, aber je länger desto deutlicher schälten sich aus der Kette dieser Überlegungen nicht nur eine, sondern gleich mehrere Möglichkeiten heraus.

Unter anderen stieß Förster auf das Rohpapier, das die Hersteller von Wellpappe für ihre Produktion brauchen. Das zur Herstellung von Wellpappe erforderliche Rohpapier erzeugen viele Wellpappe-Hersteller nicht selbst, sondern kaufen es von Papierfabriken. Dieses Rohpapier ist so dick, daß sich Unregelmäßigkeiten im Papierfluß nicht bemerkbar machen; sein Rohstoff ist so knotig, daß auch bei modernen Maschinen Knoten im Papier bleiben; und es ist so braun, daß Farbschwankungen nicht auffallen. Vor allem aber: Man kann es aus Altpapier statt, wie die meisten feineren Papiere, aus Holzschliff bzw. Zellulose herstellen. Bei Holzschliff hatten die Kanadier und Schweden günstigere Beschaffungsmöglichkeiten, bei Altpapier nicht – im Gegenteil: Es war in Deutschland günstiger zu beschaffen.

7 Schritt 4: Die erfolgversprechendste Zielgruppe und das von ihr am brennendsten empfundene Problem

Mit dem erfolgversprechendsten Verwendungszweck der Maschine trat automatisch auch die Zielgruppe ins Blickfeld: nämlich die Hersteller von Wellpappe. Aber auch sie waren nicht gleichermaßen als Kunden geeignet. Manche waren von vornherein erfolgversprechender als andere.

Diese erfolgversprechendsten Ansprechpartner waren Hersteller ohne eigene Rohpapier-Erzeugung, unter ihnen die wendigeren und unter diesen wiederum diejenigen, die transportkostenmäßig am günstigsten lagen. Sie bildeten für Förster die erfolgversprechendste Teil-Zielgruppe. Auf sie gezielt, würde sein Angebot mit dem geringsten Werbeaufwand auf die stärkste Resonanz treffen.

Man spart generell viel Mühe, Geld, Frustrationen und Zeit, wenn man diejenigen Ansprechpartner herausfiltert, für die ein Angebot am interessantesten sein muß, und sich dann auf diese konzentriert.

Die nächste Frage war: Welche Angebotsmerkmale sind für diese Ansprechpartner kaufentscheidend? Jedes Angebot hat viele Merkmale: von der Freundlichkeit und Wendigkeit des Verkäufers über die Qualitätsmerkmale und den Preis bis hin zu den Formaten, Lieferterminen usw. Für jede Zielgruppe sind andere Merkmale kaufentscheidend. Je klarer man zuvor die erfolgversprechendsten Ansprechpartner herausgeschält hat, desto zuverlässiger läßt sich beurteilen, abfragen oder testen, welche Merkmale des Angebots für sie die kaufentscheidenden sind. Auf ihre Verbesserung reagiert jede Zielgruppe am spontansten und stärksten.

Für Försters Zielgruppe waren es die Merkmale:

1. Festigkeit des Papiers,
2. Aussehen des Papiers und
3. Preis.

In Festigkeit und Aussehen würde Försters Papier die gängigen Normen erfüllen. Als ausschlaggebender Faktor verblieb danach der Preis.

Der Preis war damit das, was die EKS-Strategie das am brennendsten empfundene Problem der Zielgruppe nennt. Es ist der erfolgversprechendste Ansatzpunkt und sozusagen die verwundbarste Stelle der Zielgruppe. Mit seinem unschlagbar günstigeren Preis würde Förster genau in das brennendste Problem dieser Ansprechpartner treffen: Er konnte deshalb sehr sicher sein, relativ schnell ihre Aufträge zu erhalten. (Es ist jedoch falsch, aus diesem Beispiel zu folgern, daß das brennendste Problem in jedem Falle immer der Preis ist!)

Förster hatte zwei Möglichkeiten: Er hätte versuchen können, seine Wettbewerber gleichzeitig in allen drei Merkmalen zu übertreffen, aber richtigerweise konzentrierte er alle Maßnahmen auf das eine Merkmal, den Preis. Durch diese Konzentration sticht das kaufentscheidende Merkmal deutlicher hervor und macht die Einzigartigkeit des Angebotes schneller bekannt und bewusst.

Warum konnte Förster deutlich billiger sein?

1. Wegen der geringeren Belastung mit Zinsen und Abschreibungen (AfA),
2. wegen der ersparten, sonst üblichen Umstellungszeiten zwischen verschiedenen Papiersorten, die nicht nur Kosten, sondern auch Produktionsausfall verursachen,
3. wegen der kontinuierlich fließenden Fertigung,
4. wegen des nach Zahl und Qualität geringeren Personalbedarfs,
5. wegen der bei kontinuierlicher Fertigung bei allen Beteiligten sehr viel schneller wachsenden Routine und Effektivität (die sog. Hendersonsche Lernkurve),
6. wegen der geringeren Kosten für Arbeitsvorbereitung, Kontrolle, technische und kaufmännische Verwaltung, Werbung, Vertrieb, Repräsentation usw.,
7. wegen der insgesamt besseren Übersicht und Steuerungsfähigkeit.

Ein spezialisierter Betrieb kann trotz niedrigerer Organisations-, Verwaltungs-, Kontroll- und Führungskosten sehr viel effektiver sein. Seine größere Übersichtlichkeit macht zahlreiche Funktionen und Kosten überflüssig, die ein unübersichtlicherer Betrieb existenznotwendig braucht.

8 Vom Konzept zur Tat – die Lücke zwischen Theorie und Praxis schließen

Das Ziel war, durch die konsequente Spezialisierung auf diese eine Papiersorte produktiver, billiger und attraktiver zu werden als alle anderen Anbieter und dadurch die bisherigen Lieferanten „auszuhebeln“. Je niedriger der Preis, desto stärker wären die Wellpappe-Hersteller gezwungen, sein Papier zu kaufen, weil sie andernfalls ihren billiger einkaufenden Konkurrenten gegenüber an Wettbewerbsfähigkeit verloren hätten.

Die Vorkalkulation ergab, daß Förster das Papier bei voller Auslastung um etwa die Hälfte billiger anbieten konnte. Die Theorie war überzeugend. Vielen anderen Menschen in einer ähnlichen Situation fehlt nun der Mut, die Theorie in die Praxis umzusetzen. Zwischen der schönen Theorie und der Praxis bleibt stets eine Lücke, bei Förster beispielsweise die Frage: Wird die Zielgruppe auf den niedrigeren Preis stark genug reagieren und die Mengen, die zur vollen Auslastung der Maschine erforderlich sind, bestellen? Nur dann ginge die theoretische Rechnung auf.

Diese Lücke besteht immer: auf der einen Seite das theoretisch überzeugende Konzept bzw. der „Business-Plan“, auf der anderen Seite die Unwägbarkeiten der Praxis. An dieser Lücke scheiden sich die Geister: Die Zaghaften trauen der theoretischen Rechnung nicht. Sie grübeln so lange an ihr, bis ihnen andere zuvorgekommen sind. Die Mutigen stürzen sich dagegen in der Hoffnung „Es wird schon gutgehen“ voll ins Risiko. Beides ist falsch.

Man sieht zwar manche, die durch einen solch mutigen Sprung erfolgreich geworden sind, aber die sehr viel zahlreicheren, die dabei gescheitert sind, sieht man nicht. Richtig ist, sich systematisch vorzutasten.

Man kann die tatsächliche Reaktion der Zielgruppe schon vorher ausreichend zuverlässig testen und praktisch jedes größere Risiko vermeiden. Beispielsweise kann man mit den potentiellen Interessenten vortastende Gespräche führen, die praktische Reaktion der Zielgruppe durch entsprechende Testangebote auf Messen oder auf Testmärkten prüfen. Man kann Interessenten, die ja an einem solchen Preisvorteil genauso interessiert sein sollten wie man selbst, durch Vorverträge, durch die EKS-Grenzkosten-Kooperation oder als Teilhaber „ins Boot ziehen“.

Wichtig ist: Es gibt stets Wege, das Risiko zwischen dem theoretischen Konzept und der tatsächlichen Reaktion der Beteiligten auszuschalten. Wie man das am besten macht, kommt auf den individuellen Fall an. Förster hatte beispielsweise den Vorteil, das Vertrauen wichtiger Abnehmer schon aus seiner bisherigen Tätigkeit zu besitzen und mit ihnen „bedingte Vorverträge“ abschließen zu können. Förster behielt sich dabei vor, daß er sich tatsächlich zur Aufnahme der Produktion entschließt. Die Käufer behielten sich vor, daß die geplante Qualität und der geplante Preis auch tatsächlich erreicht werden. Erst wenn diese Bedingungen erfüllt sind, werden die Verträge bindend. Auf diese Weise ging keine Seite ein Risiko ein, aber für Förster wurde das Risiko geringer und der Entschluß leichter.

Durch diese Vorverträge war die Mindestproduktion der Maschine praktisch schon verkauft, bevor sich Förster entschied, das zunächst theoretische Konzept nun tatsächlich zu realisieren. – Aber, wie gesagt, es gibt auch viele andere Wege, das Risiko, das zwischen dem theoretischen Konzept und der tatsächlichen Reaktion der Beteiligten liegt, zuverlässig auszuschalten. Statt zu zögern oder sich im Vertrauen auf das theoretische Konzept bzw. den Geschäftsplan leichtfertig ins Risiko zu stürzen, muß man nur konsequent genug danach suchen.

Auf dieses eine Ziel, ein unschlagbar günstigeres Preis-Leistungsverhältnis zu erreichen, richtete Förster alles aus: Er suchte nach dem für diese Produktion günstigsten Standort, stellte die Maschine „auf die grüne Wiese“ und baute eine einfache, aber zweckmäßige Halle um sie herum. Maschine, Material und Fertigungsablauf wurden von erstklassigen Papier- und Maschinenbau-Fachleuten eingerichtet. Bei der laufenden Produktion brauchten die Bediener nur darauf zu achten, daß die technischen und chemischen Werte eingehalten wurden. Förster übernahm einige Maschinenführer, die mit der Maschine seit Jahren vertraut waren, und engagierte ansonsten Hilfskräfte zum Anlernen hinzu. 90 Prozent von dem, was ein moderner Papiermacher und Maschinenführer wissen muß, wäre für die kontinuierliche Produktion nicht nur überflüssig, sondern überdimensioniert, verwirrend und störend gewesen. Regelmäßige Kontrollen außenstehender Papiermeister und Papieringenieure reichten aus.

Der einfache, kontinuierliche und übersichtliche Ablauf machte Beschaffung, Materialtransport, Maschinenbedienung, Leistungsmessung, Kontrolle, Abrechnung und Auslieferung leichter. Jeder kennt diesen Mechanismus von sich selbst: Eine laufende Arbeit fortzusetzen erfordert weniger Energie, als immer wieder eine andere neu zu beginnen. Wegen der größeren Einfachheit und Übersichtlichkeit war es leichter, die Arbeitsabläufe durch Arbeitsplatzbeschreibungen, Checklisten und Trainings vorzuprogrammieren und durch eingebaute Kontrollen abzusichern. Das machte die Bedienung leichter, die Mitarbeiter austauschbar, den Ablauf narrensicher, anpassungsfähig und kontrollierbar. Bei Bedarf konnten schnell zusätzliche Hilfskräfte eingearbeitet werden. Die Folge war, daß sich der Betrieb an Schwankungen im Bestelleingang nahtlos anpassen konnte: Selbst bei nur 40prozentiger Kapazitätsauslastung lief er noch rentabel, konnte aber bei starker Nachfrage schnell bis an die Grenze seiner Kapazität hochgefahren werden. Wegen der relativ leichten Einarbeitung hatte Förster auch auf dem damals leergefegten Arbeitsmarkt weniger Mitarbeiterprobleme als andere Papierhersteller.

9 Besserer Überblick – gerechterer Lohn – stärkere Motivation – mehr Selbstorganisation

Die größere Übersichtlichkeit machte auch die Motivierung und Führung der Mitarbeiter leichter. Der Zusammenhang zwischen ihrer individuellen Leistung und ihrem Lohn wurde für sie deutlicher. Überspitzt gesagt: Jeder zusätzliche Handschlag, jeder engagiertere Einsatz und jede Verbesserungsidee wirkten sich unmittelbar auf den Inhalt ihrer Lohntüte (gab es seinerzeit noch) aus. Förster führte schon damals Gruppenarbeit und Gruppenprämierung ein, was heute, 40 Jahre später, als moderne Lösung des Motivations- und Selbstorganisationsproblems gilt, aber wegen der Unübersichtlichkeit der Betriebsabläufe selbst mit modernsten Computern noch immer nur schwer erreichbar ist.

Jeder Mitarbeiter erhielt den Tariflohn als Grundlohn. Er galt für eine Soll-Produktion von – angenommenen – 10 Tonnen Papier pro Schicht. An jeder Tonne, die mehr produziert wurde, waren alle Mitarbeiter der jeweiligen Schicht nach einem bestimmten Schlüssel beteiligt. Dieser Leistungszuschlag wurde vom zusätzlichen Deckungsbeitrag errechnet. Schon bei 13 Tonnen pro Schicht erreichten die Mitarbeiter deshalb den doppelten Lohn. (Davon, daß „Akkord Mord sei“, konnte bei dem weitgehend automatischen Ablauf und den vornehmlich steuernden und kontrollierenden Aufgaben der Mitarbeiter keine Rede sein.)

Das Ergebnis war:

1. Der Betrieb kontrollierte sich praktisch automatisch, weil jeder Mitarbeiter schon aus eigenem Interesse nach einer möglichst hohen Produktion je Schicht strebte und innerhalb der Gruppe jeder auf die Effizienz des anderen achtete.
2. Jeder Mitarbeiter dachte mit, wie sich die Produktion noch weiter steigern ließ, arbeitete also nicht nur mit den Händen, sondern auch mit dem Verstand und konnte den Erfolg seiner Mitarbeit schon in der nächsten Lohnabrechnung sehen.
3. Die Mitarbeiter verdienten im Schnitt das Doppelte des Tariflohns, ohne den Betrieb in schlechteren Zeiten zu belasten.
4. Der Betrieb lag in Produktivität, Konkurrenzfähigkeit und Gewinn schon nach kurzer Zeit an der Spitze aller Wettbewerber. (Wenn ich mich recht erinnere, wurde damals in einem überbetrieblichen Vergleich eine vierfach größere Produktivität als bei den anderen Papierherstellern festgestellt.)
5. Trotz des überdurchschnittlichen Verdienstes seiner Mitarbeiter hatte der Betrieb pro Tonne Papier nur ein Drittel der in vergleichbaren Papierfabriken üblichen Personalkosten.

Die Leitung des Produktionsbetriebes übernahm ein Meister, die gesamte Verwaltung wurde von einer einzigen Sekretärin erledigt. Förster besorgte den Verkauf – und zwar allein. Das war möglich, weil ihm das Papier wegen seines einzigartig niedrigen Preises förmlich aus den Händen gerissen wurde.

Die Vorteile griffen, sich gegenseitig steigernd, ineinander: Konzentration und Spezialisierung verursachten eine hohe Produktivität. Diese ermöglichte einen attraktiven Preis, der wiederum die Werbe-, Verkaufs- und Verwaltungskosten verringerte und die Auftragsmengen erhöhte. Die wachsenden Auftragsmengen vergrößerten die Kapazitätsauslastung, wodurch sich die Produktivität noch weiter verbesserte, was wiederum einen noch niedrigeren Preis erlaubte, die Attraktivität des Papiers noch weiter erhöhte, die Werbe- und Verkaufskosten noch weiter ermäßigte usw.

Durch das spiralförmige Zusammenwirken dieser Verbesserungen konnte Förster mehr und schneller als seine Mitbewerber investieren, die Produktionskapazität vergrößern, die sich ständig verbessernden technischen Möglichkeiten, wie zum Beispiel die sich entwickelnde Elektronik, stärker nutzen und sich schneller an die Veränderungen der Verhältnisse und speziell der Umweltanforderungen anpassen.

Das Gesamtergebnis war ein betriebliches „Wirtschaftswunder“. Försters Umsätze, Cash-Flow und Gewinne stiegen Jahr für Jahr an – insgesamt etwa zehnmal schneller als im Durchschnitt der deutschen Papier- und Pappe-Industrie! Sie vergrößerten nicht nur seine finanzielle Bewegungsfreiheit, sondern auch seine Motivation, d. h. seinen inneren Antrieb zu immer größeren Taten. Insgesamt entwickelte sich Försters Unternehmen schneller und besser, als er selbst oder irgendeiner der Beteiligten anfangs für möglich gehalten hatte.

10 Die weitere Entwicklung

Förster baute ein neues Werk mit allen modernen Raffinessen und fünffach größerer Kapazität. Um die größere Kapazität auszulasten, weitete er die Produktion auf andere Sorten aus. Die Folgen dieser „Ent-Spezialisierung“ bzw. Verzettelung ließen nicht auf sich warten: Die Investitionen, Kapazitäten und festen Kosten stiegen. Mit ihnen wuchs der Zwang, auf Biegen und Brechen Aufträge heranzuschaffen. Während die alte Maschine getrost einige Tage hätte stillstehen können, ging bei der neuen durch einen Tag Stillstand bereits ein großer Teil des Monatsgewinns verloren.

Eine derart andere Kostensituation läßt niemanden ungerührt: Sie übt schon unterbewußt einen psychischen Druck aus. Man fühlt sich unsicherer. Man wird geneigter, sich auf Preiszugeständnisse und Sonderbedingungen einzulassen. Nach Professor Lange-Prollius „steigt die Herzinfarktgefahr der Unternehmer mit der Höhe ihrer festen Kosten.“ Auch die Kunden spüren die veränderte Situation: Sie werden wählerischer. Vorher hatte ihnen der einzigartig attraktive Preis, aber auch Försters selbstbewußte und kurz angebundene Art imponiert. Jetzt spürten sie die Unsicherheit, die Nachgiebigkeit und das Werben. Sie nahmen sich mehr Zeit, orderten langsamer, in kleineren Mengen und neigten zu immer neuen Sonderwünschen.

Die Folgen einer solch veränderten Situation und den sich aus ihr entwikkelnden psychischen Bedingungen sind überall die gleichen: Die vorher klare und konsequente Strategie „franst aus“. Man braucht mehr Mitarbeiter, um die Sonderwünsche zu erfüllen, gleichzeitig werden die Losgrößen geringer. Insgesamt steigen die Kosten, die Preise verlieren ihre ursprüngliche Attraktivität, und es muß intensiver geworben werden.

Je mehr Förster die gleiche Strategie wie seine Mitbewerber fuhr, desto mehr nahm er auch die gleiche Struktur an und bekam die gleichen Probleme. Er hatte die gleichen Vor- und Nachteile wie sie. Je ähnlicher die Betriebe werden, desto härter und vernichtender wird die gegenseitige Konkurrenz. Statt seinen Mitbewerbern immer ähnlicher zu werden, hätte Förster in die schon eröffnete Lücke bzw. Nische hinein seine Eigenart immer stärker ausprägen sollen!

11 Das neue Konzept: Auf dem „Pfad der brennendsten Probleme“ von einem brennendsten Problem zum nächsten

Als die Folgen der Verzettelung sichtbar wurden, kehrte Förster zur bewährten Strategie zurück: Wo lagen die speziellen Stärken seines neuen Betriebes? Sie lagen noch immer bei dem Rohpapier für die Wellpappe und bei dieser Zielgruppe. Der wichtigste Unterschied war, daß er jetzt für die größere Kapazität mehr „Futter“ in Form von Bestellungen brauchte. Das Preisproblem war im Grunde gelöst. Förster war ausreichend billiger als die anderen. Wer Försters Rohpapier brauchte, der kaufte es auch. Noch billiger zu sein, hatte keinen Zweck. Die nächste Frage war: Welches brennendste Problem hat die Zielgruppe jetzt? Was hinderte sie am stärksten daran, noch größere Mengen zu beziehen?

Die Suche nach dem neuen „brennendsten Problem“ und die Befragung der Zielgruppe „Warum verarbeiten Sie nicht mehr von unserem Rohpapier?“ führte zu dem Problem der Berstfähigkeit. Für viele Wellpappe-Artikel war Försters Rohpapier nicht zu verwenden. Bahn und Post ersetzten, zumindest damals, Verpackungsschäden nur, wenn die Wellpappe eine Berstfestigkeit von 60 kg hatte. Diese Berstfähigkeit war nur mit Kraftliner-Papieren zu erreichen. Kraftliner-Papiere kamen aus Schweden, Kanada und den USA. In Westeuropa waren sie nicht zu konkurrenzfähigen Preisen herzustellen.

Försters Papier hatte eine geringere Berstfestigkeit – mehr war mit Altpapier nicht zu erreichen. Von Versendern, die gegebenenfalls Schadenersatzansprüche an Bahn und Post stellen wollten, konnte es nicht verwendet werden. Selbst, wenn sie es des niedrigen Preises halber gern verwendet hätten, konnten sie es seiner geringeren Berstfestigkeit halber nicht tun.

12 Stärken-Analyse bei einem Produkt

Förster nahm von neuem eine Analyse der speziellen Stärken vor. Doch diesmal nicht für seine Person oder eine Produktionsanlage, sondern für ein Produkt.

Als Stärken des Försterschen Rohpapiers schälten sich gegenüber vergleichbaren Papieren folgende Eigenschaften heraus:

1. größere Rollenbreite,
2. geschmeidiger und federnder,
3. leichter, schneller und billiger zu verarbeiten,
4. dünnere Papierschichten,
5. weiße und gut bedruckbare Oberfläche,
6. repräsentativer,
7. weicher und saugfähiger,
8. bessere Isolierung gegen Schall, Kälte, Feuchtigkeit und Stoß,
9. und vor allem: nach wie vor erheblich billiger.

Man muß schon sehr unkreativ sein, um bei einer solchen Aufzählung nicht bereits erste Ideen zu bekommen. Auf die nächste Frage: „Für welche Verwendungszwecke ist das Papier durch diese speziellen Eigenschaften besser geeignet als andere?“ drängen sich die Ideen deshalb förmlich auf. Aber die ersten sind meist zu vordergründig, sie haben in aller Regel auch schon andere gehabt.

Man darf sich deshalb mit den ersten Ideen nicht zufriedengeben, sondern muß systematisch suchen. Der ständige Wandel und vor allem die fortwährende Veränderung und Differenzierung der Bedürfnisse, Ansprüche und Techniken garantieren, daß man praktisch in jedem Fall einen erfolgversprechenden Verwendungszweck findet – selbst dort, wo man es am Anfang für aussichtslos hält.

Es hätte viele Wege gegeben, die speziellen Stärken des Betriebes und des Papiers mehr auszuprägen. Nur einige Beispiele:

1. Försters Papier ist weicher und anschmiegsamer: Das macht es für viele Zwecke geeigneter, wie z. B. Glasverpackungen, Umzüge, Verpackung empfindlicher Oberflächen wie Chromteile usw.
2. Es kann in dünneren Schichten hergestellt werden. Das macht es für die Sandwich-Verbindung mit anderen Rohstoffen geeigneter. Durch eine Zwischenlage aus Kunststoff, Fasern, Gewebe usw., wie beispielsweise bei Beton durch Stahl, kann man ihm völlig neue Eigenschaften und unter anderem auch eine überlegene Berstfestigkeit geben.
3. Die weiße und gut bedruckbare Oberfläche macht es für repräsentative Drucksachen und speziell Werbedrucksachen geeigneter.
4. Seine größere Saugfähigkeit macht es für viele Verwendungszwecke geeigneter als die starreren Kraftliner-Papiere.
5. Seine bessere Isolierung gegen Schall, Kälte, Feuchtigkeit, Stoß eröffnet, besonders in der oben genannten Verbindung mit anderen Materialien, weitere Verwendungsmöglichkeiten usw.

Dies soll beispielhaft zeigen, wie die genauere Analyse der speziellen Stärken neue, zusätzliche Verwendungszwecke bzw. Nischen eröffnet – oft Verwendungszwecke, für die das Papier gerade durch seine Nachteile, wie hier die geringere Berstfestigkeit, sogar besser geeignet ist.

Die Analysen wirken praktisch wie eine Lupe: Wo man vorher keine Marktlücke bzw. -nische sah, entdeckt man mit dieser Lupe gleich mehrere – und darunter in aller Regel auch solche, für die man einzigartig, also monopolartig, geeignet ist.

Fazit: Für viele Verpackungen war Försters Papier ungeeignet, aber für einige war es besser geeignet als jedes andere. Besser geeignet war es vor allem dort, wo es auf größere Berstfestigkeit nicht ankam. Beispielsweise, wo Güter nicht mit Bahn oder Post versendet wurden, unzerbrechlich oder, wie viele Drucksachen, billig waren. Am besten war es dort geeignet, wo seine weiße und gut bedruckbare Oberfläche, eine Spezialität von Förster, wichtig war.

Eine Bedarfsanalyse ergab, daß die höhere Berstfestigkeit der Kraftliner-Papiere nur bei 60 Prozent der Wellpappen-Verpackungen erforderlich war. Es hätte schon genügt, sich präziser auf die restlichen 40 Prozent der Verwendungszwecke zu konzentrieren. Hier wirkte sich der überlegen günstigere Preis am stärksten aus. Dieser Bedarf war noch immer fünfmal größer als Försters Kapazität.

Je genauer man die Verwendungszwecke definiert, desto deutlicher wird, welche Personen oder Unternehmen, also welche Zielgruppe, diesen Bedarf hat, wie groß ihr Bedarf ist, welches Problem sie derzeit am brennendsten empfindet und mit welchen Argumenten man sie am erfolgversprechendsten überzeugen kann.

Statt durch die Verbreiterung des Sortiments immer stärker in die harte und vielfach vergebliche Preiskonkurrenz mit den Mitbewerbern zu geraten, sollten Produkt, Werbung und Vertrieb auf diejenigen Verwendungszwecke konzentriert werden, bei denen das Förstersche Papier allen anderen an Zweckeignung überlegen ist.

Bei diesen Verwendungszwecken und Zielgruppen

• sind Aufmerksamkeit, Interesse und Kaufbereitschaft größer, der Widerstand geringer,
• ist das Produkt in größeren Mengen und leichter zu verkaufen,
• werden bessere Preise erzielt, weil nicht mehr der Preis, sondern spezielle Produkteigenschaften – wie zum Beispiel die weiße Oberfläche, die größere Weichheit, Saugfähigkeit usw. – für die Entscheidung der Käufer ausschlaggebend sind,
• sind die Kunden beständiger, weil sie nicht aus flüchtiger Sympathie oder gar Überredung kaufen, sondern weil sie gar keine andere Wahl haben, da es für ihren Zweck kein ähnlich geeignetes Produkt gibt.

Im Prinzip ging es um zunehmende „Zuspitzung“ statt zunehmender „Verbreiterung“. Statt das Leistungsangebot immer mehr zu verbreitern, sollte es in Richtung auf die speziell geeignetsten Verwendungszwecke und Zielgruppen stärker konzentriert werden.

Damals waren die Einwände groß, in vielen Fällen unüberwindlich; erst Jahrzehnte später ist dieses Prinzip unter dem Begriff Konzentration auf das Kerngeschäft zur Hauptforderung jeder Management-Strategie geworden. Es gibt kaum ein größeres Unternehmen, das heute nicht versucht, danach zu handeln, allerdings, wie selbst IBM und DaimlerChrysler, meist falsch.

Die damaligen Einwände waren: „Das ist Theorie und nicht zu realisieren. Wir liefern nicht an die Verwender der Verpackungen, nicht einmal an die Hersteller der Verpackungen, sondern an die Hersteller der Wellpappe, aus der die Verpackungen hergestellt werden. Die meisten Hersteller gehen allen Reklamationen aus dem Weg, indem sie nur Kraftliner-Papiere mit garantierter Berstfestigkeit verarbeiten. Sie interessiert erst die Berstfestigkeit und dann der Preis. Sie sind nicht bereit, nach Verwendungszwecken zu differenzieren. Die Verwender selbst, also die Endverbraucher, haben keinen Einfluß, weil sie gar nicht wissen, daß sie dort, wo es auf die Berstfestigkeit nicht ankommt, viel Geld sparen könnten. Ihnen wird die Alternative gar nicht erst angeboten.“

13 Wie man den Widerstand einer Zwischenstufe überwindet

Das Förstersche Problem ist häufig, ja fast der Normalfall: Man hat eine bessere Lösung, eine bessere Idee, kommt aber wegen des Widerstandes einer Zwischenstufe nicht an die eigentliche Zielgruppe heran. In diesem Falle waren es die Verarbeiter, in anderen sind es die Vorgesetzten, Einzelhändler usw. Theoretische Verbesserungsmöglichkeiten gibt es heute in Hülle und Fülle. Die meisten scheitern, weil sie gegen vorhandene Widerstände nicht durchgesetzt werden können. Fast jeder neuen Idee bzw. Innovation steht zunächst das natürliche Beharrungsvermögen der Umwelt entgegen. Was kann man dagegen tun?

Durch die Analysen waren mehrere Verwendungszwecke entdeckt worden, für die das Förstersche Rohpapier geeigneter war als jedes andere, unter anderem für Versandtaschen. Für viele Zwecke sind die normalen Papier-Versandtaschen nicht stabil genug, Karton ist aber zu schwer und zu teuer. Versandtaschen aus Wellpappe haben die speziellen Stärken, widerstandsfähiger und stoßabsorbierender, aber kaum teurer zu sein.

Durch die Förstersche Spezialität, die weiße, gut bedruckbare Oberfläche, können sie auch repräsentativer als die üblichen Papier-Versandtaschen sein. Kraftliner-Papiere sind für diesen Zweck dagegen ungeeignet. Für viele genau definierbare Zwecke und Zielgruppen waren also Versandtaschen aus dem Försterschen Rohpapier besser geeignet als alle anderen. Aber niemand stellte sie her und niemand bot sie an.

Den Engpaß bildeten die Verarbeiter. Um ihre Widerstände zu überwinden, mußte man sie „in die Zange“ nehmen.

Von der Physik her ist bekannt, daß man Widerstände um so sicherer überwindet, je stärker man sie in die Zange nimmt. Das ist auch bei Menschen und Unternehmen möglich.

Um den Widerstand der Verarbeiter zu überwinden, mußten ihnen einerseits die Vorteile, die sie durch die Herstellung solcher Versandtaschen hätten, möglichst überzeugend, ja „zwingend“, vor Augen geführt werden und andererseits die Nachteile, wenn sie ihren Konkurrenten den Vortritt ließen.

Zu diesem Zweck wurden die Absatz- und Gewinnchancen der Versandtaschen sorgfältig untersucht und praktisch erprobt. Das Ergebnis wurde zu einer Dokumentation für die Verarbeiter zusammengefaßt. Sie beinhaltete:

1. die Beschreibung des Produktes,
2. Vor- und Nachteile,
3. Gesamtbedarf an Versandtaschen im allgemeinen und an diesen speziellen Versandtaschen im besonderen,
4. Zukunftstrends,
5. Ergebnisse einer Zielgruppenbefragung und zu erwartender Umsatz,
6. Herstellungsablauf und -kosten,
7. Kalkulation und Deckungsbeitrag,
8. Kapitalbedarf,
9. Rentabilität und Gewinn,
10. Finanzierung und Cash-Flow,
11. Einstiegshilfen und Hinweise, was man als nächstes tun sollte, um in das Geschäft einzusteigen.

Gleichzeitig wurden die erfolgversprechendsten Verwender-Zielgruppen, ihre Verbände und die entsprechenden Fachzeitschriften über die Vorteile dieser neuen Verpackung informiert. Einerseits mobilisierte man also die Verwender, bei Handel und Verarbeitern nach diesen Versandtaschen zu verlangen, andererseits lockte man die Verarbeiter durch eine überzeugende Darstellung ihrer Vorteile. Man rechnete ihnen vor, was sie an den Versandtaschen verdienen würden und welche Nachteile sie hätten, wenn ihnen Mitbewerber zuvorkämen.

14 Die Domino-Strategie

Ein häufiger Fehler vieler Produktmanager ist, daß sie die ihnen zur Verfügung stehenden Kräfte und Mittel entweder gießkannenartig über die ganze Zielgruppe verzetteln oder gleich die Großen und Meinungsführenden zu gewinnen suchen. Aber gerade die sind für Neues meist am schwersten zu gewinnen. Schneller und leichter sind die Kleinen zu überzeugen. Denn sie stehen stärker im Wettbewerb, der sie zwingt, aufgeschlossener und wendiger zu sein und durch immer neue Innovationen vor den Großen auszuweichen. Außerdem sind sie meist in der Überzahl.

Unter diesen Kleineren gibt es wiederum einige, die dynamischer bzw. fortschrittlicher als die Masse der anderen denken. Sie sind durch diese Zangenwirkung am sichersten zu gewinnen. Auf sie gezielt, erreicht man mit den gleichen Mitteln und in kürzerer Zeit mehr, als wenn man sich über alle Verarbeiter verzettelt.

Als erstes Ergebnis kam man mit einigen dieser Verarbeiter ins Gespräch. Man erfuhr die Gründe, die aus ihrer Sicht dafür und dagegen sprachen. Aus der sorgfältigen Registrierung ihres Für und Wider ließ sich erkennen, wie man die dafür sprechenden Gründe noch verstärken, die dagegen sprechenden ausräumen und insgesamt sie und die anderen Verarbeiter am wirkungsvollsten gewinnen konnte. Im Laufe der Gespräche schälten sich aus den Verarbeitern die am stärksten interessierten heraus.

Bei der kleinen Gruppe der bereits am stärksten Interessierten, sollte man gezielt mit ungewöhnlich großem Einsatz nachhelfen: Man kann Versuchsmengen zur Verfügung stellen, Einführungskosten übernehmen, Anfragen von Interessenten an sie weiterleiten, Akquisitions-Unterstützung geben oder sich insgesamt beteiligen.

Manche Produktmanager geben für diesen ersten Einbruch in die widerstrebende Zwischenstufe Hunderttausende oder auch Millionen aus. Andere fragen dagegen: Lohnt sich das denn überhaupt? Nach den herkömmlichen Kalkulationsweisen nicht. Aber bei solchen Widerständen ist es wie bei Dominosteinen: Ist der erste „umgefallen“, so folgen die anderen von alleine. Die ersten Verarbeiter, die die Herstellung aufnehmen, veranlassen weitere Verarbeiter, zumindest intensiver darüber nachzudenken, wobei diejenigen, die sich dann zur Herstellung entschließen, wieder andere veranlassen, ebenfalls darüber nachzudenken usw. Mit jedem, der die Herstellung aufnimmt, wächst der unsichtbare Zwang auf die übrigen, es auch zu tun.

In solchen sozialen Gruppen, wie hier den Verarbeitern, bestärkt zunächst oft einer den anderen in seinem Widerstand gegen eine neue Idee. Aber ist das Eis erst einmal gebrochen, greifen alle möglichst schnell zu, um ihre Mitbewerber keinen Vorsprung gewinnen zu lassen. (In der Physik kennt man dieses Phänomen als „kritische Masse“.) Mit einem Aufwand von hunderttausend DM zunächst nur einen einzigen Verarbeiter zu gewinnen kann wegen der Wirkung auf die anderen Verarbeiter Millionen wert sein. Die bisherigen Kalkulationsmethoden werden dieser tatsächlichen Vernetztheit der sozialen Prozesse nicht gerecht. Sie verhindern die wirkungsvollste Durchsetzung neuer Ideen, Produkte usw., anstatt sie zu fördern.

Auch im Falle Förster zogen die ersten Einbruchserfolge immer weitere nach sich. Sie lösten eine Kettenreaktion wachsender Nachfrage und Umsätze aus.

15 Die Wege trennen sich

Im Laufe der Jahre kehrte Förster aber leider wieder in das konventionelle Denken und Handeln zurück. Die Ursache seines außergewöhnlichen Erfolges war die „spitze“ Spezialisierung gewesen. Aber statt sie fortzusetzen, entwickelte er sein Sortiment langsam, aber sicher immer stärker in die Breite. Weil alle sagen, daß moderne Maschinen wirtschaftlicher sind, vergaß er, daß er mit seiner uralten Maschine erfolgreicher als alle übrigen geworden war. Und weil alle sagen, daß ein großer Betrieb erfolgreicher und sicherer ist, vergaß er, daß sein kleiner Betrieb erfolgreicher, attraktiver und sicherer als alle größeren war.

Das Problem ist: Wir alle schleppen die Erfahrungen, Theorien und Vorurteile vergangener Generationen mit uns herum und stehen unter dem Einfluß der öffentlichen Meinung. Statt auf unsere eigenen Erfahrungen vertrauen wir auf die Meinungen anderer.

Die Ursache für seinen Erfolg war, daß sein Betrieb anders strukturiert war als alle anderen. Das gab ihm andere Nachteile, aber auch andere Vorteile. Für die Erzeugung der meisten Papiersorten war er ungeeignet, aber für die Herstellung dieser speziellen Papiere war er einzigartig besser geeignet als alle anderen. Mit teureren, qualifizierteren und komplizierteren Maschinen und Mitarbeitern diese einfacheren Papiere zu produzieren ist wie mit Kanonen auf Spatzen zu schießen.

In dem Maße, wie Förster in das konventionelle Denken und Handeln zurückkehrte, wurde sein Unternehmen den anderen immer ähnlicher. Seine einzigartige Spezialeignung nahm ab, die Gleichheit mit den anderen und damit auch die Härte des Wettbewerbs nahmen zu. Das zeigt sich in der nachfolgenden Tabelle: Der anfangs extrem schnelle Zuwachs von Nachfrage, Umsatz, Cash-Flow und Produktion flachte sukzessiv ab. Zwischen 1960 und 1980 war die Produktion auf das Zwölfeinhalbfache gewachsen, zwischen 1980 und 1999 „nur noch“ auf das Fünffache. Der Umsatz hatte sich zwischen 1960 und 1985 von Null auf 120 Mio. DM erhöht, von 1985 bis 1999 dagegen nur noch verdoppelt. Ich weiß es nicht genau, bin aber aus ähnlichen Fällen sicher, daß sich die Gewinnspanne zunehmend verringert hat und daß sich die Probleme mit Abnehmern, Wettbewerbern, Finanzierung, Auftragsbeschaffung, Mitarbeitern, Umweltbehörden usw. – kurz: daß sich die Zahl und Schwere der Probleme und damit die Beanspruchung und der Streß – vergrößert haben.

Entwicklungsgeschichte der Papierwerke „Förster“
1960	Gründung des Unternehmens, Herbst: Aufnahme der Papierproduktion
1961	Jahresproduktion 6.000 t
1965	Erweiterung des Gebäudes Ausbau der Papiermaschine
1968	Neubau; Vergrößerung der Papiermaschine
1970	Jahresproduktion 18.000 t
1971	Einweihung des zweiten Werkes mit zweiter Papiermaschine
1973	Inbetriebnahme der biologischen Kläranlage mit einer Leistung von 35.000 Einwohnergleichwerten Neues Verwaltungsgebäude
1977	Erweiterung der zweiten Papiermaschine
1980	Jahresproduktion 85.000 t Bau einer zusätzlichen Produktionshalle (203 m lang, 24 m breit, 18 m hoch)
1981	Produktionsbeginn der dritten Papiermaschine Vergrößerung der Kläranlage auf 60.000 Einwohnergleichwerte
1983	Modernisierung des ersten Betriebes
1985	Jahresproduktion 185.000 t, ca. 120 Millionen DM Umsatz, 260 Mitarbeiter, hohe Eigenkapitalquote, finanziell unabhängig. Das Unternehmen erfüllt die strengsten Umweltauflagen und gehört zu den „Marktführern“ im Umweltschutz.
1999	Produktionskapazität 450.000 t, Umsatz 227 Millionen DM, 260 Mitarbeiter
Zwischen 1960 und 1985 kletterte die Produktion von 6.000 t auf 185.000 t und die Produktion pro Mitarbeiter von 227 t auf 784 t. Während die Gesamtproduktion der deutschen Papier- und Pappe-Produktion zwischen 1961 und 1984 auf das 2,6fache gestiegen ist, stieg die Produktion von Förster auf das 29fache.

Man sagt, das wäre nun mal so. Mit zunehmendem Erfolg würden die weiteren Erfolge immer schwerer. Die Betriebswirtschaftslehre spricht vom „Gesetz des abnehmenden Ertragszuwachses“. Aber das ist falsch. Es gibt Unternehmen, die aus kleinsten Erfolgen heraus spiralförmig in immer größere und leichtere Erfolge hineingewachsen sind – und das nahezu unendlich. Was machten diese Unternehmen anders?

Ich hatte eine grundsätzlich andere Entwicklungsrichtung empfohlen: Förster hatte eine Marktlücke bzw. Marktnische entdeckt, und zwar die für ihn erfolgversprechendste unter den vorhandenen Marktlücken. Das war kein Zufall, sondern die natürliche Wirkung der Analysen. Sie wirken praktisch wie eine Lupe und offenbaren Marktlücken, wo man ohne sie gar keine sieht. Bei der entdeckten Marktlücke handelt es sich um eine doppelte Marktlücke, nämlich zwischen einem immer dringenderen Bedarf an billigerem Rohpapier für die expandierende Herstellung von Wellpappe und dem ebenso dringenden Bedarf, die wachsende Altpapierflut besser zu erfassen und zu verwerten.

Marktlücken sind – mehr oder weniger – die Goldadern in den Märkten. Sie haben die bemerkenswerte Eigenschaft, daß sich in ihnen selbst kleine, schwache und schlecht organisierte Unternehmen besser entwickeln als große, starke und bestorganisierte Unternehmen auf mehr oder weniger gesättigten Märkten. Das bedeutet, genau betrachtet, daß es wichtiger ist, sich bzw. seinen Betrieb präziser auf die jeweils erfolgversprechendste Lücke seines Marktes zu konzentrieren als sich stärker anzustrengen, besser zu organisieren, besser zu finanzieren usw. Denn je präziser man sich auf die erfolgversprechendste Marktlücke konzentriert, desto stärker und automatischer lösen sich diese zweitrangigen Probleme von selbst.

Mein Vorschlag war, zunehmend tiefer in diese Marktlücke vorzudringen, anstatt über die Verbreiterung des Sortiments immer stärker in die Konkurrenz mit den anderen Papierwerken zu geraten und sich gegenseitig die Aufträge und Gewinne abzujagen.

16 Wege zur Multiplizierung des Erfolgs: Franchising

Die Frage war nur, wie. Nach dem Vorbild seines eigenen Erfolges sollte Förster meiner Empfehlung nach selbst oder gemeinsam mit einem Unternehmensberater ein Organisationskonzept, sozusagen ein vom Erfolg schon bestätigtes Rezept, als geistige Keimzelle für lauter gleichartige Betriebe schaffen – einen Geschäftsplan, wie man an anderen Standorten den Erfolg nachahmen kann. Durch die Analyse und Vermeidung der beim ersten Mal unvermeidlichen Fehler ließe sich das Konzept zusätzlich verbessern.

Wir hatten damals ausgerechnet, daß es allein in Westdeutschland etwa zwanzig mindestens ebenso erfolgversprechende Standorte gab. Statt das eigene Unternehmen am bisherigen Standort zu einem Großunternehmen auszubauen, sollten nach diesem Erfolgsrezept lauter kleine Ableger entwickelt werden, entweder unter eigener Regie oder besser im Wege des Franchising.

Interessenten für ein derartiges Franchisingkonzept gab es unseren Erfahrungen nach genug. Sie konnten sich am Erfolg des Försterschen Betriebes überzeugen, daß sie mit der Franchiselizenz praktisch eine Goldgruben-Lizenz erwarben. Sie brauchten an ihren neuen Standorten nur nachzumachen, was Förster ihnen vorgemacht hatte, um eher noch erfolgreicher zu werden. Vorbild war für uns damals die Thüringer Gas AG, die schon zu Beginn des vorigen Jahrhunderts nach einheitlichem Konzept Gaswerke von Rußland bis zu den Azoren initiierte, aber auch Coca Cola, McDonald’s und einige andere erfolgreiche Franchisenetze, die bereits aus der EKS heraus entstanden waren.

Für die Lizenznehmer wäre alles einfacher: Ablauf und Erfolg waren schon vorgezeichnet. Die beim ersten Mal gemachten Fehler konnten sie vermeiden. Die Finanzierung wäre einfach. Denn solche schon bewiesenen Erfolgskonzepte lassen sich leichter finanzieren als völlig neue und deshalb riskantere Geschäftspläne. Auch Partner und Mitarbeiter findet man leichter. Ein zusätzlicher Vorteil wäre, daß die weiten Transportwege entfallen. Die Betriebe rückten dichter an ihre Rohstoffquelle, nämlich die jeweiligen Großstädte, und an ihre Abnehmer heran. Die Transportkosten, die den Einzugsbereich bisher begrenzen, würden geringer. Ein volkswirtschaftlicher und politischer Vorteil wäre, daß man lauter hochmotivierte und wendige, inhabergeführte Mittelbetriebe schüfe statt einen Großbetrieb mit Hunderten abhängiger Mitarbeiter. Mit jedem weiteren Lizenzbetrieb würden die Erfahrungen und der Vorsprung wachsen und für Wettbewerber sehr schnell uneinholbar werden. Der wichtigste Vorteil wäre jedoch, daß Förster die entdeckte Marktlücke mit Hilfe der Franchisepartner sehr viel schneller abdecken könnte. Denn ein Erfolg wie seiner lockt Nachahmer an, und zwar solche wie beispielsweise bereits etablierte Großunternehmen, die oft kapitalstärker sind als man selbst. Sie machen je länger, desto stärker Konkurrenz. Mit Hilfe von Franchisepartnern kann man eine solche Marktlücke so schnell und risikoarm international erschließen, daß für Nachahmer keine rentable Lücke und damit Erfolgschance mehr bleibt.

Im weiteren Verlauf sollte sich Förster, ähnlich wie die Zentralen von Coca Cola, McDonald’s, Kieser-Training und anderen erfolgreichen Franchiseführern, sukzessiv auf die Innovationsfunktion konzentrieren und die Papierproduktion zunehmend den Lizenznehmern überlassen. Die Verhältnisse verändern sich immer schneller. Die Konkurrenz schläft nicht. Es ist heute die generellste Marktlücke und deshalb die lohnendste Aufgabe für jeden Menschen und jeden Betrieb, die immer neuen Möglichkeiten vor den Mitbewerbern zu erkennen und zu realisieren. Der einzelne schafft das nicht mehr. Nicht einmal die Großunternehmen schaffen es noch. In dieser Zusammenarbeit zwischen der Franchisezentrale als gemeinsamer „Denk- und Innovationsfabrik“ und den lokal ausführenden Franchisenehmern geht es am besten.

Durch die Konzentration auf die Innovationsfunktion hätte sich Försters Betrieb von der eigentlichen Produktion weg und zur kleinen, aber hochqualifzierten Denkfabrik, zum Systemkopf des Franchisenetzes, hin entwickelt. Die von ihm entwickelten Innovationen hätten nicht mehr nur seine eigene Produktion, sondern schon bald die Produktion von über hundert lokalen Produktionsbetrieben verbessert. Und sie hätten sich deshalb entsprechend reichlicher und schneller ausgezahlt. Und je schneller und reichlicher sie sich auszahlen, desto intensiver könnte die Denkfabrik im Interesse aller forschen, innovieren und den Vorsprung vergrößern.

Aber würden nicht manche Franchisebetriebe versuchen, sich abzukoppeln, um die Lizenzzahlungen zu sparen? Ich hatte es damals vorausgesagt und inzwischen beweisen es viele Fälle, daß sich die Bindungen zwischen dem Systemkopf und den Partnerbetrieben nicht, wie zunächst befürchtet, mit der Zeit lockern, sondern immer fester werden. Die vertraglichen Bindungen allein reichen nicht aus, zumal sie im Ausland oft schwer durchzusetzen sind. Doch je konsequenter sich die Franchise-Zentrale auf die Vordenker-Funktion konzentriert, desto stärker sind die Partnerbetriebe des eigenen Vorteils halber auf die geistige „Pipeline“ zu ihr angewiesen. Abtrünnige werden von den anderen schnell innovativ überflügelt.

Leider ist Förster diesen vorgeschlagenen Weg des Franchisings nicht gegangen und hat sich statt dessen zu einem Großunternehmen entwickelt.

17 Welche Wirkungen hatte die EKS-Nischenstrategie bei Förster?

Insoweit Förster der EKS-Strategie gefolgt ist, läßt sich sagen: Die Wirkungen dieser Strategie sind nicht vollständig zu erfassen, denn sie löste nicht nur direkte, sondern auch indirekte Wirkungen und ganze Folgeketten aus. Die Verbilligung des Rohpapiers beispielsweise ermöglichte nicht nur den Wellpappe-Herstellern, billigere Wellpappe herzustellen, sondern auch den ihnen nachgeordneten Verpackungsherstellern, neue Verpackungen zu entwickeln, die vorher nicht rentabel zu produzieren waren. Mit den neuen Verpackungen konnten sie neue Absatzmärkte und neue Umsätze erschließen. Kurz: Ihre Geschäfte expandierten, und die Expansion ihrer Geschäfte wirkte in Form wachsender Rohpapiernachfrage auf Försters Entwicklung zurück.

Wie gesagt: Alle Wirkungen sind nicht zu erfassen. Die wichtigsten und unmittelbarsten sind:

1. Für Förster: ein ganz außerordentlicher persönlicher Erfolg,
2. für seine Zielgruppe: fortlaufende Verbesserungen von Produktion, Qualität und Preis des Rohpapiers, was ihr immer neue Märkte, Umsätze und Absatzmöglichkeiten eröffnete,
3. für die Mitarbeiter: Zahl, Qualität und Sicherheit der Arbeitsplätze sind fortwährend gewachsen und mit ihnen ihre Perspektiven, Wahl- und Aufstiegsmöglichkeiten.
4. Förster leistete einen fortwährenden Beitrag zur Verbesserung der sozialen Verhältnisse, beispielsweise durch die Verbesserung der Beschäftigung, sowie der politischen Verhältnisse durch bessere Arbeitsplätze, höhere Entlohnung, steigenden Wohlstand, wachsende Zufriedenheit.
5. Das Steueraufkommen für Kommune, Land und Staat ist gestiegen und erlaubt ihnen, die allgemeinen Lebensverhältnisse, die sozialen Sicherungen usw. zu verbessern.
6. Die umweltschädlichen Emissionen der Papierproduktion, die ursprünglich als unvermeidbar galten, tendieren Richtung Null. Mehr noch: Försters Kläranlagen klären die Abwässer der benachbarten Stadt mit.

Durch die vorgeschlagene Franchise-Organisation, die leider nicht verwirklicht wurde, wären noch hinzugekommen:

1. Es wären zahlreiche neue und gesunde Betriebe entstanden; der selbständige Mittelstand, das anerkannte Rückgrat jedes Staates, wäre gestärkt und die derzeit zunehmende Abhängigkeit von den Großunternehmen vermindert worden.
2. Die Zahl der Arbeitsplätze und die Beschäftigung wären schneller gewachsen, gleichzeitig wären die Wahlmöglichkeiten der Arbeitnehmer vermehrt, ihre Abhängigkeiten vermindert, ihre Selbständigkeit, Zufriedenheit und Motivation verbessert worden.
3. Die neuen Betriebe hätten den Investoren und dem Kapitalmarkt neue und sicherere Investitionsmöglichkeiten geboten. Ihr Erfolg ist durch Försters außergewöhnlichen Erfolg schon bestätigt und durch den nahezu zwangsläufig wachsenden Innovationsvorsprung für die Zukunft abgesichert.
4. Die Innovationen, d. h. die Verbesserungen, und der Vorsprung wären beschleunigt, die wirtschaftliche Entwicklung verbessert, die Konjunktur und Stabilität weltweit gestärkt worden.
5. Die internationale Zusammenarbeit und Vernetzung hätte zugenommen.
6. Die Ausdehnung des Wohlstandes in die Entwicklungsländer wäre gefördert worden. Statt mühsam und langsam ihren Weg selbst suchen zu müssen, stünden ihren Unternehmen mit den Franchise-Konzepten schon vorgefertigte Erfolgsrezepte zur Verfügung, die ihnen das Aufholen erleichtern.
7. Der dort schneller und sicherer wachsende Wohlstand würde die Absatzmöglichkeiten der westeuropäischen Unternehmen vergrößern.

Der Basler Philosoph Karl Jaspers hatte bereits 1958 geschrieben, daß die Dynamik der technischen Entwicklung die Menschen zunehmend verwirren, überwältigen und schließlich vernichten werde, wenn es nicht gelinge, eine völlig neue soziale Verhaltensweise zu entwickeln. Diese neue Verhaltensweise müsse drei Bedingungen erfüllen:

• sie müsse erstens von jedermann zu erlernen sein,
• zweitens persönlich so vorteilhaft sein, daß man sie des eigenen Vorteils halber freiwillig erlernt und praktiziert, anstatt dazu gezwungen zu werden,
• drittens das Denken und Handeln zunehmend auf das Allgemeinwohl ausrichten (vgl. Jaspers 1958).

Prüfen Sie es nach: Die am Fall Förster demonstrierte Nischen- bzw. Marktlücken-Strategie erfüllt diese Bedingungen.

Literatur

Haken, Hermann: Die Erfolgsgeheimnisse der Natur – Synergetik: Die Lehre vom Zusammenwirken, Berlin 1984.

Jaspers, Karl: Die Atombombe und die Zukunft des Menschen, München/Basel 1958.