Albrecht Hartmann:<br>Erfolg u. Überlegenheit d. optimierte Wertschöpfungstiefe u. Partnerschaften

So wie jeder Mensch über bestimmte Talente und Unzulänglichkeiten verfügt, so haben auch Unternehmen und Standorte ihre spezifischen Stärken und Schwächen. Je intensiver sich der globale Wettbewerb entwickelt, desto notwendiger ist es, die Wertschöpfungsketten aus Entwicklung, Fertigung und Vertrieb eines Produktes auf das eigene Unternehmen und auf kooperierende Unternehmen aufzuteilen. Dabei sollte das eigene Unternehmen seine Kernkompetenzen ausbauen und damit seine Wettbewerbsüberlegenheit stärken. Ein Unternehmen sollte jedoch – in Entwicklung, Produktion, Vertrieb oder anderen Bereichen – nichts selber machen, was ein anderes besser kann, gemäß dem Grundsatz: „mit seinen Kräften genauer zielen“.

Für diejenigen Prozesse oder Teile, die in Kooperation mit anderen Unternehmen und von diesen besser geleistet oder hergestellt werden können, ist Outsourcing angesagt, wenn nicht das wettbewerbsbestimmende Know-how-Potential verletzt wird. Dieser Optimierungsprozeß mit entsprechender Komplexität beinhaltet Verbesserungs- und damit auch Einsparungspotentiale an Zeit und Kosten, deren Umfang und Ausmaß bisher gänzlich unbekannt waren.

Natürlich muß die Optimierung der Prozeßketten nicht in jedem Fall ein globales Ausmaß annehmen. Jedes Unternehmen optimiert seine Prozeßketten in seinem eigenen, von ihm strategisch zu bestimmenden Wirkungsbereich.

Die Optimierung der Prozeßketten gehört zur strategischen Unternehmensplanung und ist eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung. Nicht ungestraft wird diese Aufgabe von vielen Unternehmern auch heute noch vernachlässigt, weil angeblich Tagesprobleme Vorrang haben.

2 Reduzierung der Fertigungstiefe

Die nachfolgenden Ausführungen sind auf die Fertigung bezogen. Sie gelten analog für alle anderen Bereiche im Unternehmen, insbesondere für die Entwicklung.

Ein Ausdruck für die eigene Wertschöpfung ist z. B. die Fertigungstiefe, die wie folgt definiert ist:

Mit Wirksamwerden des verstärkten globalen Wettbewerbs und der kürzer werdenden Innovationszyklen sind die meisten Firmen mittlerweile dabei, ihre Fertigungstiefe zu verringern.

Früher war es beeindruckend, wenn ein Unternehmen eine sehr hohe Fertigungstiefe hatte, wie vor dem Zweiten Weltkrieg z. B. Ford in USA. Dort wurde dem Besucher an einem Standort in Dearborn vorgeführt, wie aus Stahl und Kohle als Rohstoffen ein Auto entsteht; die Fertigungstiefe betrug also annähernd 100 Prozent. Diese Zeiten haben sich gewaltig verändert. So waren z. B. die Kombinate in der früheren DDR, die ebenfalls eine hohe Fertigungstiefe hatten, nicht überlebensfähig.

Durch eine Reduzierung der Fertigungstiefe soll all das an andere Unternehmen oder an andere Standorte abgegeben werden,

was andere besser machen können als man selber,
außerdem Produkte und Prozesse, deren Vergabe für das eigene Unternehmen mit logistischen und/oder Kostenvorteilen verbunden ist,
zusätzlich alles, wodurch in Entwicklung und Fertigung größere Marktnähe erreicht wird.

Auf diese Weise wird das mögliche Zulieferpotential aus anderen Standorten oder von anderen Firmen möglichst optimal ausgeschöpft.

3 Phasen des Outsourcing

Die entscheidende Frage, die sich in Zusammenhang mit der Reduzierung der Fertigungstiefe stellt, ist: Welche Teile oder Prozesse können gewinnbringend ausgelagert werden? Für eine sichere Beantwortung dieser Frage bedarf es einer bewährten Methode (in Zusammenhang mit einer Visualisierungs-Software), die nachfolgend vorgestellt wird.

Den Auslagerungsvorgang, das „Outsourcing“, kann man in drei Phasen unterteilen:

In der vorgelagerten Phase 1 werden die Teile ausgesiebt, die zu der produktbezogenen und/oder verfahrensbezogenen Kerntechnologie des eigenen Unternehmens gehören. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen hier die Stärken des Unternehmens zu finden sein. Die entsprechenden strategischen Argumente sind in der Unternehmensstrategie, die dokumentiert vorliegen sollte, definiert. Die hier gefundenen Teile, Aggregate, Module oder Systeme und Prozesse gehören auf jeden Fall zum Eigenfertigungsanteil.

Auf der anderen Seite gibt es Teile, die das eigene Unternehmen nicht herstellen kann, noch nie selbst hergestellt hat und die nicht zum Kern-Know-how gehören. Das können z. B. Grund- und Rohstoffe sein, wie Gummi, Kunststoff, Guß- und Schmiedeteile, aber auch High-Tech, wie z.B. Halbleiterelemente.

In Phase 2 wird in einer Beurteilungsmatrix mittels Entscheidungsfaktoren das wettbewerbsbestimmende Know-how-Potential in jedem strategischen Geschäftsfeld, für jedes Produkt oder Teil ermittelt. Übergeordnete Entscheidungsfaktoren können z. B. Logistik- und Fertigungskomplexität und Engineering-Intensität sein, die weiter unterteilt werden. Auf diese Weise wird mittels einer Bewertung entschieden, welche Teile aus dem Outsourcing-Potential tatsächlich vergeben werden können und welche auch in Zukunft vorteilhaft eigengefertigt bleiben sollen. Das Ergebnis, die Aufteilung in Eigenfertigung und Fremdbezug, ist in der folgenden Abbildung übersichtlich dargestellt.

Da an einem solchen Vorgang sehr viele Menschen beteiligt sind, ist für die Umsetzung wichtig, daß das Ergebnis anschaulich, überzeugend und reproduzierbar kommuniziert werden kann und wird. Dies geschieht am besten mittels einer übersichtlichen Darstellung in Form eines Bildes, das sehr einprägsam ist.

Als anschauliche Methode zur graphischen Darstellung komplexer Zusammenhänge haben sich Portfolio-Darstellungen sehr bewährt. Hier erfolgt die graphische Positionsbestimmung für jedes strategische Geschäftsfeld, Produkt oder Teil in dem Raster der Parameter, die für die x- und y-Achse ausgewählt worden sind. Grundlage aller Portfolio-Darstellungen ist die Technik, auf zwei senkrecht aufeinanderstehenden Achsen (x- und y-Achse) jeweils quantitative Werte oder qualitative Faktoren in einer Bewertungsskala zu erfassen und damit ein Koordinaten-Raster für eine dritte Parametergruppe mit quantitativen Daten zu bilden.

Zu einer Portfolio-Darstellung wird die Graphik durch Verknüpfung mit der dritten Parametergruppe als quantitative Größe, die beispielsweise Durchmesser oder Fläche eines Kreises bestimmt. Damit wird die wichtige Verknüpfung verschiedener Einflußgrößen zu einem Gesamtbild erreicht, das für den Betrachter im Vergleich zu einer Tabelle oder einem mehrseitigen Text wesentlich leichter als Gesamtinformation erfaßt werden kann.

In den beiden vorangehenden Abbildungen ist die dafür geeignete Darstellung anhand eines Beispiels wiedergegeben. Über dem Eigenfertigungsanteil (eigenem Wertschöpfungsanteil) bzw. der Fertigungstiefe ist das wettbewerbsbestimmende Know-how-Potential aufgetragen.

Alle die Anteile, die im rechten unteren Quadranten positioniert sind, haben eine hohe Fertigungstiefe und ein geringes wettbewerbsbestimmendes Know-how-Potential. Die Aufgabe besteht darin, für diese Teile einen geeigneten Zulieferer zu finden. Das bedeutet: Outsourcing.

Die Anteile mit einem hohen wettbewerbsbestimmenden Know-how-Potential verbleiben in der eigenen Fertigung, sofern dort bereits vorhanden. Soweit sie jedoch derzeit zugekauft werden, die Fertigungstiefe also gering ist, müssen sie zur Absicherung der eigenen Wettbewerbsstärke in die eigene Fertigung übernommen werden. Das bedeutet: Insourcing.

So hatte z.B. eine Firma vor der Durchführung der Analyse bereits ein Gelände für eine neue Fabrik gekauft. Wie aus der Abbildung S. 121 zu erkennen, lagen fast alle Anteile des Unternehmens in dem rechten unteren Quadranten, hatten also ein geringes wettbewerbsbestimmendes Potential, obwohl sie selbst gefertigt wurden. Strategisch war also der Zukauf wesentlich vorteilhafter als die Eigenfertigung. Konsequenz: Der Fabrikneubau mit den entsprechend hohen Investitionen war durch Outsourcing überflüssig geworden.

Bei einer großen Anzahl von strategischen Geschäftsfeldern können nahezu alle Teile vorteilhaft zugekauft bzw. von Teilewerken im Falle eines Fertigungsverbunds bezogen werden. Im eigenen Unternehmen wird in diesen Fällen marktnah zusammengebaut. Dieses optimierte Outsourcing ist eine Prozeß- und Organisations-Innovation.

Viele Unternehmen tun sich sehr schwer, gewohnte Geschäftsbereiche, strategische Geschäftsfelder und Produkte aufzugeben. Die Konzentration auf Kernfähigkeiten verlangt jedoch das Outsourcing.

Weltweit größtes Vorbild ist hier Jack Welsh, seit Jahrzehnten Vorstandsvorsitzender des erfolgreichsten Unternehmens der Welt: General Electric. Welsh betreibt eine konsequente Portfolio-Strategie. Aus einem Unternehmensportfolio (vgl. Hartmann/Schleppegrell 1998) geht deutlich hervor, welche Aktivitäten eines Unternehmens auszubauen sind und welche abgestoßen, d.h. verkauft oder geschlossen werden müssen, um zukünftige Verluste zu vermeiden. Jürgen Schrempp von DaimlerChrysler hat sich Jack Welsh zum Vorbild genommen und sich von einer Anzahl von strategischen Geschäftsfeldern getrennt, die sein Vorgänger für teures Geld eingekauft hatte.

Die Konzentration auf die Kernfähigkeit verlangt eine Reduzierung des eigenen Leistungsbereichs. Durch diese Konzentration wird es möglich, mit der eigenen verbleibenden Leistung das durchschnittliche Leistungsniveau bedeutend zu übertreffen. Der Zusatznutzen im verbleibenden Geschäftsfeld – in der folgenden Abbildung ist das D – kann so gesteigert und zu einer Spitzenleistung ausgebaut werden, daß die Zielgruppe darauf nicht mehr verzichten kann und wird. Gleiches gilt für Zulieferer.

Outsourcing beinhaltet, wie angedeutet, auch die Verlagerung der Fertigung an andere Standorte. Um einen Standort attraktiv zu machen, sind die Politiker gefordert. Der Verfasser verfügt über eine bewährte Methode zur Optimierung eines internationalen Fertigungsverbundes.

Die Optimierung der internationalen Fertigung ist für multinational operierende Unternehmen erfolgsentscheidend. Sie ist im Sinne des Simultaneous Engineering auf die Entwicklung auszudehnen. Vorbild sind die Japaner, die, wie z. B. Honda und Toyota, schon seit Jahren eigene Entwicklungszentren in USA und Deutschland aufgebaut haben und pflegen.

4 Erfolgversprechende Partnerschaften

In der nachgelagerten Phase 3 (vgl. Abb. S. 118) sind nun geeignete Zulieferer bzw. Kooperationspartner zu finden und auf ihre Eignung zu bewerten. Um diesen Schritt verwirklichen zu können, ist Voraussetzung, den Partner mit der gesuchten Eignung zu finden und mit diesem motivierend zu kommunizieren. Kommunikation ist also zusätzlich zum richtigen strategischen Vorgehen eine Fähigkeit, die über den Erfolg mitentscheidet. Diese kommt zu den geforderten Kernfähigkeiten der Konzentration und Kooperation hinzu.

Aufgrund der Bedeutung von Magnetventilen für den Einsatz in immer intelligenteren Produkten war die Aufgabe gestellt, einen für ein Unternehmen geeigneten Magnetventil-Hersteller zu finden. Entweder sollte dieser gekauft oder mit ihm kooperiert werden. Dies war von großer Bedeutung, um zu verhindern, daß Know-how aus dem eigenen Unternehmen an Wettbewerber abfließt.

So wurden, wie in der nebenstehenden Abbildung gezeigt, die 10 wichtigsten Magnetventilhersteller der Welt auf ihre Partnerfähigkeit mit dem Unternehmen bewertet. In der Abbildung ist über der relativen Wettbewerbsstärke die Partnerattraktivität für das eigene Unternehmen aufgetragen. 10 Magnetventilhersteller sind mit ihrem jährlichen Umsatz (Kreisgröße) in diesem Portfolio positioniert.

Ist allein die Partnerattraktivität entscheidend, so kann diese Darstellung von oben nach unten gelesen werden, und entsprechend können die zuzuordnenden Prioritäten bestimmt werden.

Sind Partnerattraktivität und relative Wettbewerbsstärke der einzelnen Magnetventilhersteller gleichermaßen entscheidend, so erfolgt die Bestimmung der Prioritäten auf einer Diagonalen von rechts oben nach links unten.

Diese Darstellung liefert eine gute Übersicht über alle potentiellen Kooperationspartner und zeigt für den Fall, daß der Partner mit Priorität 1 nicht gewonnen werden kann, welche weiteren Partner sich dann der Reihe nach anbieten.

In dem vorliegenden Fall war Magnethersteller A der geeignetste Partner, was sich in den nachfolgenden Gesprächen bestätigte.

Für Unternehmen ist heute immer wieder für das Überleben entscheidend wichtig, den richtigen Partner zur richtigen Zeit zu finden. Eine Übersicht über die möglichen Alternativen ist heute für jedes Unternehmen, unabhängig von seiner Größe, unverzichtbar.

5 Kooperationsstrategie

Ist ein Partner ausfindig gemacht, so beginnt erst die eigentliche Arbeit. Um den Partner zu interessieren oder gar zu gewinnen, bedarf es überzeugender Argumente. Für eine diesbezügliche Kommunikation haben sich aussagekräftige bildliche Darstellungen, wie hier gezeigt, bestens bewährt, weil diese

Als Eberhard von Kuenheim, erfolgreicher Vorstandsvorsitzender von BMW, 1993 von Capital nach seinem Erfolg beim Überholen der S-Klasse von Mercedes-Benz in der Zulassungszahl gefragt wurde, antwortete er: „Wir haben nichts besser gemacht, wir haben nur einiges klarer gesehen.“

Um das Platzen von Joint Ventures zu vermeiden, ist eine stabile Basis für das gemeinsame Unternehmen zu schaffen. Die beste und damit eine stabile, also haltbare Basis wird durch das gemeinsame Erarbeiten eines Strategiekonzepts durch die beteiligten Partner geschaffen.

Leider ist auch dies keine Selbstverständlichkeit. Der vorletzte Vorstandsvorsitzende von BMW, Bernd Pischetsrieder, mußte trotz Umsatzsteigerung bei BMW seinen Stuhl räumen, weil er keine Strategie für das 1993 akquirierte Unternehmen Rover hatte, geschweige denn eine Strategie für BMW und Rover.

6 Konsequenzen und Ergebnis

Nur durch eine drastische Reduzierung der Fertigungs- und auch Entwicklungstiefe wird es möglich, Produkte kostengünstig, zeitverkürzend und in relativ kleinen Stückzahlen wirtschaftlich herzustellen.

So hat Porsche die Fertigungstiefe zwischen 1991 und 1996 halbiert; sie beträgt seit 1996 nur noch ca. 20 Prozent. Auch bei Mercedes-Benz bleiben nur Fertigungen mit einer hohen unternehmensspezifischen Wertschöpfung im eigenen Hause. Dieser Prozeß ging in Deutschland mit einer Verringerung der Fertigungstiefe von 42 Prozent im Jahre 1992 auf 36 Prozent in 1996 einher. In der Smart-Fabrik in Frankreich und im Mercedes-Werk in Alabama liegt die Fertigungstiefe unter 20 Prozent. Andernfalls hätten von Mercedes-Benz nicht so viele neue Nischen bedient und die jährlich auszubringende Gesamtstückzahl aus eigener Kraft nicht so drastisch erhöht werden können. Dies kann nur mit einer strategisch überlegenen Arbeitsverteilung auf kompetente Partner erreicht werden.

Die internationale Kooperationsfähigkeit gewinnt immer mehr an Bedeutung, je härter der Wettbewerb wird und je kostenintensiver Neuentwicklungen werden. So kann schon heute durchaus der Versuch sinnvoll sein – sofern Wettbewerber und/oder Zulieferer auf Gebieten eigener Entwicklungsaktivitäten stärker sind als das eigene Unternehmen –, diesen fremden Vorsprung durch Kooperation mit dem Betreffenden für das eigene Unternehmen zu nutzen.

Um strategisch erfolgreich zu operieren, kommt es auf eine bessere Profilierung an, einen Vorgang, der immer mehr an Bedeutung gewinnt. Wer diesen Trend versteht und die entsprechenden Werkzeuge beherrscht, dem öffnet sich ein noch nie dagewesenes Erfolgs- und Ertragspotential.

Die Make or buy-Überlegungen in allen Disziplinen sind Teil einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie. Nur im Rahmen der gesamtunternehmerischen Überlegungen können die hier erforderlichen Entscheidungen strategisch richtig getroffen werden.

7 Ausblick

Was geschieht in der EU und weltweit? Durch die globale Ausrichtung einer wachsenden Anzahl von Unternehmen bemühen sich immer mehr Anbieter um eine einheitliche Zielgruppe: Autohersteller um Autokäufer überall in der Welt, Automobilzulieferer um alle Automobilhersteller in der Welt, Energieunternehmen und Telefongesellschaften um alle erreichbaren Kunden usw. Der Wettbewerb unter der Vielzahl der Anbieter wird immer härter, gefolgt von einem brutalen Ausleseprozeß, weil die beteiligten Unternehmen zumeist eine Konfliktstrategie betreiben.

Hier gibt es nur einen Ausweg: mit Blick auf den Kundennutzen für die erfolgversprechende Zielgruppe in der eigenen Branche die eigenen Mittel und das eigene Personal präzise und konsequent auf die unternehmenseigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren und alles andere an kooperierende Unternehmen oder Zulieferer zu delegieren.

Die strategische Stärke wächst, je näher man mit dem eigenen Produkt an den Anwender, den Endverbraucher, rückt. Dementsprechend ist die Aufgabe eigener Leistung genau zu überprüfen.

Um trotz scharfer Konzentration auf die Kernfähigkeiten Systemlieferant oder wenigstens Subsystemlieferant bleiben zu können, ist zweierlei notwendig:

Auf diese Weise entsteht eine Integrationsstrategie, durch die das Überleben aller Unternehmen gesichert ist, sofern sie bei dieser Neuorientierung mitmachen. Die Unternehmen, die sich diese Erkenntnis zu eigen machen und die Kraft haben, die aus dieser Veränderungsstrategie folgenden Innovationen zu verstehen und umzusetzen, finden so einen neuen – den optimalen – Platz.

Kooperiert das Unternehmen strategisch richtig und kommuniziert diese Strategie verständlich gegenüber Kunden, Zulieferanten, Wettbewerbern, den eigenen Mitarbeitern sowie den Mitbürgern, so entwickelt sich eine Motivation, gefolgt von einem verbesserten Image sowie von Arbeits- und Lebensfreude für alle Beteiligten – also Bedingungen, wie sie in Zukunft in zunehmendem Maße über Wachstum und Ertrag entscheiden.

Albrecht Hartmann

Erfolg und Überlegenheit durch optimierte Wertschöpfungstiefe und erfolgversprechende Partnerschaften

Inhaltsverzeichnis:

1 Make or Buy – Konzentration auf Kernkompetenzen