Dr. Bernd Brogsitter

Die Zukunft sichern -
Mit Spezialisierung zur Marktführerschaft

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Inhaltsverzeichnis:

1 Strategisches Management nach EKS

2 Beispiel Kärcher

3 Vor- und Nachteile der Spezialisierung

3.1 Die Arbeitsteilung

3.2 Technische Spezialisierung

3.3 Problemspezialisierung

3.4 Soziale Spezialisierung

4 Steitz-Secura GmbH – Spezialisierung auf „gesunde Füße"

5 Soziale Spezialisierung firmenintern

6 So nutzen Sie die Vorteile: 9 Phasen der Sozialen Spezialisierung

6.1 Phase 1: Analysieren Sie die Stärken Ihres Unternehmens

6.2 Phase 2: Arbeiten Sie die Unterschiede zum direkten Wettbewerb heraus (Differenzeignung)

6.3 Phase 3: Prüfen Sie, wer die Spitzenleistung Ihres Unternehmens dringend bräuchte (Chancenanalyse)

6.4 Phase 4: Machen Sie Ihre Kundenarten transparent (Zielgruppen-Analyse)

6.5 Phase 5: Testen Sie Ihr Leistungsangebot aus (Selektion der Möglichkeiten)

6.6 Phase 6: Praktische Erprobung und Profilierung

6.7 Phase 7: Präzisierung des Angebots und Differenzierung der Zielgruppe

6.8 Phase 8: Erfolge sichern durch Ausbau der Stärken und Abbau der Randsortimente

6.9 Phase 9: Reifegrad verbessern

7 Beispiel Peill & Putzler (P&P)

7.1 Phase 1: Stärkenanalyse

7.2 Phase 2: Differenzeignung

7.3 Phase 3: Chancenanalyse

7.4 Phase 4: Zielgruppen-Analyse

7.5 Phase 5: Selektion der Möglichkeiten

7.6 Phase 6: Praktische Erprobung und Profilierung

7.7 Phase 7: Präzisierung des Angebots und Differenzierung der Zielgruppe

7.8 Phase 8: Erfolgssicherung durch Ausbau der Stärken und Abbau der Randsortimente

7.9 Phase 9: Verbesserung des Reifegrades

8 Vinum - Das internationale Weinmagazin

8.1 Phase 1: Stärkenanalyse

8.2 Phase 2: Differenzeignung zum Wettbewerb

8.3 Phase 3: Chancenanalyse

8.4 Phase 4: Zielgruppenanalyse

8.5 Phase 5: Aufbau eines zwingenden Nutzens durch Innovation

8.6 Phase 6: Verbesserung der eigenen Leistung durch Kooperation

8.7 Phase 7: Strategische Grundaufgabe

Ein Versandhändler, dessen Umsatz ständig unter der Eine-Million-Grenze stagnierte, spezialisierte sich auf den Versand von Werbe- und Geschenkartikeln und erzielte nach wenigen Jahren mit 2000 Mitarbeitern einen Umsatz von 365 Millionen DM (Oppermann- Versand).

Eine württembergische Schraubengroßhandlung entwickelte sich an allen stärkeren und etablierteren Wettbewerbern vorbei vom Drei-Mann-Betrieb zu einem internationalen Konzern, der in mehr als 35 Ländern präsent ist und gerade die 9-Milliarden-Umsatzgrenze anpeilt (Würth 1985).

Jeder, der aufmerksam die Wirtschaftsnachrichten in den Medien verfolgt, kennt solche Fälle. Trotz aller wirtschaftlichen Risiken und Gefahren gibt es auch in der heutigen Zeit immer wieder ungewöhnlich erfolgreiche Unternehmen. Kleine und neue Wettbewerber entwickeln sich an den Konkurrenten vorbei zum Marktführer - und dies in Märkten, deren Anteile sich scheinbar fest in den Händen etablierter Unternehmen befinden. Die Nachfrage expandiert bei einzelnen Unternehmen in völlig neue Dimensionen, sogar auf Märkten, die man für völlig gesättigt hielt.

Die beiden genannten und viele andere erfolgreiche Unternehmen haben zwei Dinge gemeinsam: Sie haben es unter ungünstigen Startbedingungen und mit geringem Ressourcenaufwand auf ihrem Gebiet zum Marktführer gebracht - und die Grundlage ihres Erfolges ist die Spezialisierung anhand der EKS-Strategie von Wolfgang Mewes.

1 Strategisches Management nach EKS

Die EKS ist ein Konzept für Strategisches Management: eine konkrete Methode zur Lösung spezieller unternehmerischer Probleme und eine Unternehmensphilosophie zugleich. Bei der EKS steht im Gegensatz zu vielen anderen Konzepten die strategische Marktführungsposition des Unternehmens und damit die Sicherung des Erfolgspotentials im Vordergrund.

Das EKS-Konzept ist ausschließlich zielgruppen- sowie nutzen- und damit auch einzelkundenorientiert. Dadurch wird die oft verhängnisvolle Verengung des strategischen Blickwinkels auf unternehmens interne Verbesserungsprobleme konsequent vermieden. Gleichzeitig wird der Grundgedanke des Strategischen Managements verfolgt, also das Ziel, den Bedürfnissen und Interessen der Menschen, die mit dem Unternehmen in Beziehung stehen, immer besser zu entsprechen und sich Erfolgspotentiale zu sichern.

Die Engpaß-Konzentrierte Strategie (Mewes 1998) rät zur Spezialisierung, also zur Konzentration auf begrenzte Gebiete, in denen die ursprüngliche Stärke des Unternehmens liegt. Diversifikation um jeden Preis, in jede Richtung und in jeden Markt führt zu einer Verzettelung und letztlich Schwächung des Unternehmens; das hat die Praxis oft bewiesen. Zahlreiche Unternehmen haben sich darum bereits von Unternehmensteilen und Produktlinien getrennt, die im Rahmen früherer Disversifikationsbestrebungen hinzugekauft worden waren.

Mittelpunkt des EKS-Konzepts ist folgende Erkenntnis: Ein Marktführer nimmt auch in einem noch so kleinen Marktsegment eine grundsätzlich bessere – das heißt erfolgversprechendere und überlebensfähigere – Position ein als jeder andere Wettbewerber. Die Marktführerschaft in einem kleinen Marktsegment ist wesentlich effizienter als die Position eines durchschnittlichen Wettbewerbers in einem größeren Geschäftsgebiet.

Aufgabe strategischer Unternehmensführung im Sinne der EKS ist die Ausrichtung aller Entscheidungen des Unternehmens auf das Ziel der Marktführerschaft. Im Zuge seiner Realisierung wachsen automatisch Marktmacht, Entscheidungsfreiheit, Ertragskraft, Kreditwürdigkeit, Liquidität, Wert, Existenzfähigkeit und Zukunftssicherheit des Unternehmens, und zwar ohne zusätzlich notwendige Anstrengungen seitens der Unternehmensführung. Durch entsprechende Maßnahmen kann sie diese Tendenzen natürlich noch verstärken.

2 Beispiel Kärcher

Ein klassisches Beispiel für den Erfolg des EKS-Konzepts ist der Gerätehersteller Kärcher in Winnenden (Hass 1988, S. 223-242). Das Unternehmen war diversifiziert und deckte ursprünglich acht Märkte mit etwa 15 Produkten ab, konzentrierte sich dann jedoch auf einen einzigen Markt und eine einzige Produktlinie: die Herstellung von Hochdruckreinigern. Kärcher löste mit diesem Gerät die speziellen Reinigungsprobleme einer fest umrissenen Zielgruppe. Inzwischen ist das Unternehmen Kärcher weltweit Marktführer in diesem Marktsegment. Aus dieser Position heraus läßt sich der Markt nun leichter und besser verteidigen und ausbauen.

Die ursprüngliche Diversifikation bei Kärcher sollte dazu beitragen, das Unternehmen im Wandel der Zeit sicherer zu machen. Diversifikation, so hieß es, sei ein Mittel zum Abbau von Risiken. Diesem Paradigma aus den achtziger Jahren widersprach damals schon Wolfgang Mewes (Mewes 1977, S. 50 ff.) vehement und zeigte auf, daß Diversifizierung zur Verzettelung führt, Spezialisierung dagegen ein Unternehmen nicht nur marktangepaßter, sondern effizienter und ertragreicher werden läßt.

Diversifizierung ist "out", Spezialisierung - ausgehend von der Kernkompetenz - ist "in".

3 Vor- und Nachteile der Spezialisierung

Der englische Philosoph und Nationalökonom Adam Smith (Smith 1988) erkannte schon 1776 die Vorteile der Spezialisierung durch Arbeitsteilung. Er beschrieb am Beispiel einer Nadelfabrik, wie sich die Produktivität um ein Vielfaches steigerte, nachdem die Arbeitsteilung eingeführt worden war. So ist seit langem bekannt, daß sich Aufgaben schneller und besser erledigen lassen, wenn man sie in Teilaufgaben zerlegt.

Welche Arten der Spezialisierung gibt es? Mewes unterscheidet in seinem Strategiewerk vier Arten der Spezialisierung.

3.1 Die Arbeitsteilung

Komplexe Aufgaben lassen sich schneller und besser erledigen, wenn man sie in Teilaufgaben zerlegt. Durch Übung bzw. Wiederholung der Tätigkeit ergibt sich ein Lernprozeß, der die Arbeit nicht nur schneller erledigt sein läßt, sondern die Kreativität insoweit fördert, als neue Arbeitsabläufe geschaffen werden und die Arbeit somit noch effektiver gemacht werden kann. Die Arbeitsteilung führte, historisch gesehen, zur beruflichen Spezialisierung.

Es melden sich immer wieder Bedenkenträger, die der Meinung sind, Spezialisierung führe in Sackgassen und sei schädlich. Die einzige Gefahr der Spezialisierung liegt jedoch im Nichterkennen des technischen Fortschritts und des Wandels der Bedürfnisse. Diese Gefahr wird durch die „Soziale Spezialisierung“ (siehe rechts unten) vermieden.

3.2 Technische Spezialisierung

Sie umfaßt die geschäftliche Ausrichtung auf ein technisches Verfahren, auf Rohstoffe, Materialien und Produkte. Diese kann sehr vorteilhaft sein, wenn man mit einer neuen Technik seinen beruflichen Einstieg verbindet. Eine solche Spezialisierung hat jedoch den Nachteil, daß sie in eine Sackgasse führt, wenn das Produkt nicht mehr marktfähig oder die Technik veraltet ist, was heutzutage, nicht nur im High-Tech-Bereich, sehr schnell geht. Die technische Spezialisierung dient dem Kunden und dem Unternehmer, muß jedoch immer weitergeführt werden. Patente können einen Wettbewerbsvorsprung nur begrenzt konservieren. Entscheidend sind kontinuierliche Innovationsprozesse mit Fokus auf die Zielgruppe.

Heutzutage werden manche Firmen die neue Kommunikationstechnik im Internet nicht rechtzeitig nutzen und somit schnell vom Markt verschwinden, beispielsweise die Bucheinzelhändler. Auch diese Gefahr wird durch die "Soziale Spezialisierung" vermieden.

3.3 Problemspezialisierung

Eine höhere und risikoarme Stufe der Spezialisierung ist diejenige auf Problemfelder. Beispielsweise liefert ein Einzelhandelsgeschäft mit bislang sinkendem Umsatz nach Änderung seiner Geschäftsstrategie nicht nur Brötchen, sondern komplette Frühstückssortimente in Frankfurt-Niederrad. Später avanciert dieses Geschäft zum Betreiber von Kantinen der dortigen Verwaltungen. Ergebnis: höhere Qualität für die Mitarbeiter und geringere Kosten für die Firmen. Das Unternehmen hat die Produktspezialisierung aufgegeben und sich auf das Problemfeld „Versorgung mit Nahrungsmitteln im Büro“ spezialisiert.

Die höchste Form der Spezialisierung geht über die Problemspezialisierung hinaus. Wolfgang Mewes nennt sie die „Soziale Spezialisierung“.

3.4 Soziale Spezialisierung

Unter Sozialer Spezialisierung versteht man die Konzentration auf die Bedürfnisse, Wünsche und Probleme einer klar umrissenen und eng eingegrenzten Zielgruppe. Anstatt viele und sehr heterogene Probleme diverser Zielgruppen zu lösen – und sich damit in der Vielfalt zu verzetteln, spezialisiert sich ein Unternehmen auf eine bestimmte Zielgruppe.

4 Steitz-Secura GmbH – Spezialisierung auf „gesunde Füße"

Ein Beispiel für die richtige Spezialisierung eines mittelständischen Unternehmens ist Steitz-Secura in Kirchheimbolanden. Das Unternehmen fertigt heute nur noch Sicherheits- bzw. Arbeitsschuhe, nachdem es früher ein breites Schuhsortiment produziert hatte. Damals hatte man die Produktion der Schuhe ins Ausland geben müssen, da die Herstellkosten im Inland zu hoch waren. Eine Analyse der Nachteile und Stärken des Unternehmens sowie der Absatzmärkte deckte die Chance der Spezialisierung auf (Mewes 1966). Daraufhin wurde das Sortiment um 80 Prozent reduziert. Man konzentrierte sich voll auf ein kleines, jedoch ertragreiches Sortiment: die Sicherheitsschuhe. Der Abbau des bisherigen Sortiments erfolgte in dem Maße, wie das neue Spitzenprodukt expandierte.

Der Ansatzpunkt der neuen Strategie lag somit in der Nutzensteigerung und Innovation für exakt definierte Zielgruppen, und zwar die folgenden:

• Industrie- und Gewerbebetriebe,
• der technische Großhandel und Stützpunkthändler,
• Empfehler wie Sicherheitsingenieure, Werksärzte, Berufsgenossenschaften und die Gewerbeaufsicht.

Mit dieser Spezialisierung, der Entwicklung einer Problemlösung für eine spezielle Zielgruppe wurde Steitz zum Marktführer in Deutschland. Steitz ist es dadurch gelungen, die Produktion in Deutschland zu halten und Arbeitsplätze zu vermehren.

Markt- und arbeitsmedizinische Untersuchungen vor Beginn der Produktion von Sicherheitsschuhen 1989 und 1990 förderten eine Fülle ungelöster Probleme in diesem Marktsegment zutage, u.a. daß solche Schuhe von den Betreffenden nicht gerne angenommen wurden, weil sie entweder unbequem oder unmodern aussahen, obwohl sie nach Vorschrift der Arbeitsstättenverordnung aus Sicherheitsgründen zu tragen sind. Die innere Abwehr gegen solche Schuhe führte auch dazu, daß deren Träger keinen Wert auf geeignete Paßformen legten. Als Folge zeigten sich Fußschäden bei bis zu 70 Prozent der gewerblichen Mitarbeiter.

Der Unternehmensinhaber und ein Arbeitsmediziner kooperierten, um Innovationen in Produkt und Service zu entwickeln. Sie führten eine Problemanalyse auf folgenden Gebieten durch:

• Analyse der gesundheitlichen Probleme der Anwender,
• Analyse der technischen Voraussetzungen für Verbesserungen,
• Analyse der Kundenwünsche und Wünsche des Handels wie der Empfehler.

Mit einer Investition von 2,5 Mio. DM wurde ein neuer Schutzschuh kreiert, der in allen wesentlichen Merkmalen den herkömmlichen Schuhen überlegen ist, der das Gesundheitsproblem löst und der den Markt überzeugt hat.

Die Grundideen und Verbesserungen sehen wie folgt aus:

Herkömmlicher Schutzschuh	Steitz-Secura-Schuh
zu klobig	neue Form trotz Stahlkappe attraktiv
zu eng	drei Weiten im Angebot
zu hart	anderes Leder, vegetabil gegerbt, und andere Paßform/ Leisten
falsche Größe gekauft	neues patentiertes Meßsystem und Vereinfachung der Beratung, dadurch kein Fehlkauf oder Fehlgrößen
nicht rutschsicher	rutschsicher durch neue Sohlen
keine Dämpfung	neues patentiertes Dämpfungssystem
unsympathisches Design	sympathisches Design
Lederabfärbung	keine Lederabfärbung
elektrostatische Aufladung	elektrostatische Ableitung
Verfügbarkeit jeder Größe und aller Weiten schwierig	schnelle Verfügbarkeit aller Größen
Akzeptanz des Schuhs nur aufgrund gesetzlicher Vorschriften	Akzeptanz des Schuhs uneingeschränkt

Die Strategie lag nun darin, ein ideales, kompromißloses Gesamtpaket auf dem Sektor der Schutzschuhe ohne Rücksicht auf die Kosten zu entwickeln.

Von dem idealen Schuh ausgehend, wurde die Produktionsweise umgestellt. Voraussetzung für hohe Stückzahlen war die Akzeptanz des Marktes, die über problemloses Bestellen mit dem neuen Mondo-Point-Meßsystem, einer Innovation, erzielt wurde. Innovativ war weiterhin nicht nur der Schuh selbst, sondern auch die Art und Weise der Produktion (neue Produktionsabläufe usw.) sowie des Vertriebs (Gründung eines Partnerkreises, Just-in-time-Zentrallager usw.), der auch den Einkäufern besondere Vorteile brachte, u.a. durch die schnelle Lieferfähigkeit aufgrund der Inlandsproduktion. Die gesundheitlichen Vorteile des neuen Schutzschuhs liegen in nachweislich weniger Erkrankungen der Füße, der Gelenke und des Rückens, verbunden mit modischem Design und angenehmem Tragekomfort.

Der insgesamt zwingende Nutzen bei der Zielgruppe erbrachte die erwünschte Akzeptanz, führte zur Verdrängung der Wettbewerber und schließlich zum Ziel der Marktführerschaft mit ansehnlichen Gewinnen. Während der Schutzschuh-Umsatz im konventionellen Bereich konsequent zurückging, entwickelte sich der Umsatz der Steitz-Schuhe von 0 DM im Jahre 1991 auf über 70 Mio. DM im Jahre 2000. Steitz-Secura hat auch weiterhin steigende Zuwachsraten und ist Marktführer in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

5 Soziale Spezialisierung firmenintern

Auch innerhalb von Unternehmen ist Soziale Spezialisierung möglich. Der Inhaber eines größeren Brillengeschäftes überlegte, wie er seine Mitarbeiter besser motivieren könne, um sich selbst von Arbeitsüberlastung zu befreien. Er dachte über die Stärken und Neigungen seiner Mitarbeiter sowie über potentielle Zielgruppen nach. Das Ergebnis: Ein Mitarbeiter konzentrierte sich auf Sportvereine, Sportler und deren Sportbrillen, eine Mitarbeiterin auf Kultur, Theater- und Schmuckbrillen, eine andere Mitarbeiterin auf Betriebe, Betriebsräte und Arbeitsbrillen. Der Inhaber selbst konzentrierte sich auf Kinder und die „Normalkunden“. Durch die bessere Vernetzung mit ihren Zielgruppen wurden die Mitarbeiter selbständig in der Beratung und im Einkauf. Der Umsatz und die Kundenbindung stiegen konsequent. Um bei diesen guten Mitarbeitern, die jetzt Zielgruppenbesitzer sind, Abwanderungstendenzen zu unterbinden, wurden sie am Unternehmen und ihrem Erfolgsbeitrag beteiligt, zum Vorteil aller.

So bietet die von Mewes entwickelte "Soziale Spezialisierung" alle Instrumente, um den Kundennutzen zu optimieren und eine marktführende Position aufbauen zu können. Sie vermeidet die Schwachpunkte der technischen oder Produktspezialisierung.

6 So nutzen Sie die Vorteile: 9 Phasen der Sozialen Spezialisierung

Jeder Unternehmer oder Leiter eines Profitcenters sollte seinen Bereich auf Möglichkeiten zur besseren Spezialisierung prüfen. Ziel dabei ist, Marktpotentiale auf- und Verzettelungspotentiale abzubauen. Dazu dienen die neun Phasen der Sozialen Spezialisierung (nach Mewes 1977, Methodikkarte 10):

6.1 Phase 1: Analysieren Sie die Stärken Ihres Unternehmens

Ausgangsfrage für eine verbesserte Marktausrichtung ist: In welchen Eigenschaften, Sortimentsteilen, Problemlösungen unterscheidet sich Ihr Unternehmen am deutlichsten vom Wettbewerb, und wo gibt es ausbaufähige Potentiale? Oftmals werden die besonderen Eigenschaften eines Unternehmens nicht konkret hervorgehoben und als durchschnittlich eingestuft. Tatsächlich müssen jedoch Besonderheiten bewußt ausgeprägt werden.

Dies gilt auch bei der innerbetrieblichen Spezialisierung: Die Stärken, Fähigkeiten, Kenntnisse und Hobbies der Mitarbeiter sind exakt herauszuarbeiten, damit man von diesen Leistungspotentialen ausgehend überlegen kann, für welche neuen Aufgaben die Mitarbeiter eingesetzt werden könnten.

6.2 Phase 2: Arbeiten Sie die Unterschiede zum direkten Wettbewerb heraus (Differenzeignung)

Die herausgearbeiteten Eigenschaften und Stärken müssen in Relation zum Wettbewerb relativiert werden. Schriftlich dargestellt, entsteht ein sichtbares Stärkenprofil. Ausgehend von dem Stärkenprofil wird überlegt, wie man diese Stärken schnell ausbauen und somit zu einer Spitzenleistung führen kann. Prinzip:

Statt irgendwelche Schwächen beheben zu wollen, gilt es, die vorhandenen Stärken zu einer Spitzenleistung zu profilieren.

Schrittweiser Ausbau einer Leistung zur Spitzenleistung

6.3 Phase 3: Prüfen Sie, wer die Spitzenleistung Ihres Unternehmens dringend bräuchte (Chancenanalyse)

Aufgrund der Stärkenpotentiale wird nach Geschäftsfeldern und neuen Marktchancen gesucht, wo die Stärken grundsätzlich eingebracht werden könnten. Es ist eine Brainstorming-Phase. Sie müssen hierbei breit und systematisch nach allen Aufgaben bzw. Problemfeldern im Markt suchen, für deren Lösung Ihr Unternehmen besonders geeignet sein könnte. Wer hier zu oberflächlich sucht, findet nur die gleichen Lösungsansätze, die auch schon viele andere gefunden haben.

6.4 Phase 4: Machen Sie Ihre Kundenarten transparent (Zielgruppen-Analyse)

Hinter jedem Geschäftsfeld, hinter jedem Problem stehen Menschen, die eine Problemlösung erwarten. Nun gilt es, die Zielgruppen herauszuarbeiten, die zu der besonderen Stärke oder zu einer besonderen Idee passen. Erst wenn die Zielgruppen konkret mit Adresse erfaßt worden sind, können die Ansprechpartner kontaktiert werden. Dann kann in einem ersten Schritt geprüft werden, ob die vermeintliche Spitzenleistung oder neu entwickelte Idee auf Nachfrage treffen würde.

Es kommt also nicht darauf an, was Sie über Ihre mögliche Spitzenleistung denken, sondern einzig und allein darauf, was Ihre Zielgruppe über Sie und Ihr Leistungsangebot denkt.

6.5 Phase 5: Testen Sie Ihr Leistungsangebot aus (Selektion der Möglichkeiten)

Wenn der neue geschäftliche Ansatz und eine dazu passende Zielgruppe klar herausgeschält geworden sind, gilt es, diese Problemlösung bei der Zielgruppe zu testen, und zwar in kleinen Schritten. Zielgruppen- und Problemforschung sind zu betreiben und die Ergebnisse schriftlich festzuhalten.

6.6 Phase 6: Praktische Erprobung und Profilierung

Bei den verbliebenen Möglichkeiten können Sie Ihre Chancen in kleinen, risikolosen Schritten im Markt erproben. Aus den Erfolgs- und Mißerfolgserlebnissen und vor allem aus den Kontakten, die Sie neu gewonnen haben, beginnen Sie ganz von selbst, sich für die beste Lösung zu entscheiden - nämlich für eine Innovation, deren Marktsog groß genug und ökonomisch sinnvoll ist.

6.7 Phase 7: Präzisierung des Angebots und Differenzierung der Zielgruppe

Häufig gehen Firmen bei der Markterschließung zu breit vor und können ihre Innovation nicht durchschlagskräftig genug gestalten. In diesem Fall bietet es sich an, die Zielgruppen zu differenzieren und zu segmentieren, um genau feststellen zu können, für welche Teilzielgruppe das neue Angebot am interessantesten ist. Bei dieser Teilzielgruppe gilt es dann, die Kräfte zu bündeln, um einen durchschlagenden Erfolg zu erreichen.

6.8 Phase 8: Erfolge sichern durch Ausbau der Stärken und Abbau der Randsortimente

Wird die Innovation von der Zielgruppe angenommen, kann die Problemlösung für den Kunden abgerundet und der Marktanteil auf- und ausgebaut werden. Parallel dazu können firmeninterne Verzettelungspotentiale abgebaut werden.

6.9 Phase 9: Reifegrad verbessern

Die zielgruppenorientierte Innovation führt in der Regel zu einem schnell erhöhten Marktanteil; die neue Leistungsstruktur muß jedoch auch innerbetrieblich verankert werden. Dabei sind unter strategischen Gesichtspunkten Outsourcing-Projekte zu diskutieren, um das Unternehmen weiterhin innovationsstark und zudem die Organisation schlank zu halten.

Die Vorgehensweise der Sozialen Spezialisierung hat vielen Firmen zu überraschend schnellen Erfolgen und schließlich zur Marktführerschaft verholfen, wie es die vorstehenden Beispiele gezeigt haben. Die Vorarbeiten dazu sind jedoch nicht in drei Tagen zu erledigen.

Es empfiehlt sich in einem Unternehmen, entweder einen Arbeitskreis Strategie zu gründen, der die Aufgabe hat, die Firmenstrategie konsequent zu verbessern, oder regelmäßig Workshops mit externen Beratern durchzuführen, um den Prozeß der Sozialen Spezialisierung marktorientiert oder innerbetrieblich zu gestalten.

Bei großen Unternehmen kann diese Strategie parallel für mehrere Leistungsgebiete durchgeführt werden, wobei jedes Gebiet eigenständig geführt und auf ein klar abgegrenztes Geschäftsfeld ausgerichtet sein muß.

7 Beispiel Peill & Putzler (P&P)

Zur praktischen Vertiefung zwei Beispiele mittelständischer Unternehmen, die sich mit Hilfe der Sozialen Spezialisierung erfolgreich in Nischen entwickelt haben:

7.1 Phase 1: Stärkenanalyse

Durch verfehlte Geschäftspolitik in den achtziger Jahren mußte Peill & Putzler reorganisiert und strategisch neu ausgerichtet werden. Die Wettbewerber waren umsatzmäßig deutlich größer und bei den Elektrofachleuten und Architekten deutlich bekannter. Ausgangsbasis für eine verbesserte Marktausrichtung war die Stärkenanalyse: In welchen Eigenschaften, Sortimentsteilen, Problemlösungen unterschied sich P&P am deutlichsten vom Wettbewerb, und wo gab es Potentiale, die ausgebaut werden konnten? - Stärken waren

• die lang erfahrenen Mitarbeiter am Brennofen, Spezialisten für handwerkliche Glasbläserkunst,
• die Fertigung gehobener Trinkgläser,
• die Fertigung von Opalglas-Leuchten - mit einmaligen technischen Möglichkeiten,
• ein großes Betriebsgelände,
• eine neue Geschäftsführung,
• Kontakte zum Fachhandel und
• Kontakte zu Architekten.

7.2 Phase 2: Differenzeignung

Die Differenzeignung bestand in der Fertigung kleiner Serien und im Opalglas-Know-how.

7.3 Phase 3: Chancenanalyse

Aufgrund der wenigen, jedoch eindeutigen Stärkenpotentiale wurde nach Geschäftsfeldern und neuen Marktchancen gesucht, wo die Stärken grundsätzlich eingebracht werden könnten.

Bis bei Architekten eine hohe Empfehlungstrademark und bei Ausschreibungen große Aufträge für die Leuchtenausstattung von Immobilien gekommen wären, wären zwei Jahre vergangen, in denen das Unternehmen kein Geld verdient hätte, sondern hätte investieren müssen. Daher sah man die Chance der Vermarktung von Opalglas-Leuchten statt dessen im Klein-Klein-Geschäft über den Leuchtenfachhandel.

7.4 Phase 4: Zielgruppen-Analyse

Der Leuchtenfachhandel in Deutschland wurde analysiert und differenziert, nach Größe, Lage am Standort und nach geographischer Verteilung. P&P bildete einen ersten Angebots- und Verkaufsschwerpunkt bei zwei Teilzielgruppen: Möbelhäusern und mittleren Leuchtenfachhändlern. Mit den Inhabern bzw. Abteilungsleitern wurden Gespräche geführt, wo Engpässe im Verkauf lagen. Daraus wurde ein spezielles Leuchtenangebot für die Innenraumbeleuchtung entwickelt und angeboten.

7.5 Phase 5: Selektion der Möglichkeiten

Mit dem neuen, kurzen Sortiment wurden die ersten beiden Teilzielgruppen auf Resonanz getestet. Dabei schälten sich weitere Detailprobleme heraus, die den Vertriebsleiter auf neue Ideen der Vermarktung am Point of Sales bei den Händlern brachte.

7.6 Phase 6: Praktische Erprobung und Profilierung

Die neue Verkaufsidee ließ in Kooperation mit dem Fachhandel ein Shop-in-Shop-System entstehen, das den Endverbraucher sozusagen zum automatischen Einkauf nötigte, sofern ein grundsätzlicher Bedarf vorhanden war. Dem Endverbraucher wurde die Qualität der Opalglasleuchten bewußt gemacht und zudem der Abverkauf für den Fachhändler erleichtert.

Mit diesem Shop-in-Shop-System konnte sich P&P vom Wettbewerb deutlich abheben und binnen eines halben Jahres deutliche Umsatzzuwächse erzielen. In den Folgejahren stieg der Umsatz jeweils um über 20 Prozent p.a. Peill & Putzler wurde im Geschäftsfeld der Wohn- bzw. Haushaltsleuchten bei den deutschen Fachhändlern zur Nr. 1 - also zum Marktführer.

7.7 Phase 7: Präzisierung des Angebots und Differenzierung der Zielgruppe

Statt gleichzeitig alle deutschen Händler bedienen zu wollen, ging P+;P selektiv vor. Leuchtenfachhändler einer bestimmten Größe wurden zu A-Händlern erklärt, peu àpeu geographisch bearbeitet und zu Neukunden für das Shop-in-Shop-System gewonnen. Durch diese Vorgehensweise wurde auch die Aufmerksamkeit bei anderen Händlern geweckt, die von sich aus P&P-Kunde werden wollten.

7.8 Phase 8: Erfolgssicherung durch Ausbau der Stärken und Abbau der Randsortimente

Die Innovation von P&P, nämlich aktuelle Leuchten optimal beim Fachhandel zu präsentieren, wurde von der Zielgruppe angenommen. Mittlerweile baut P&P den Nutzwert für den Fachhandel weiter aus. Die Problemlösung für die A- und B-Kunden wird abgerundet, und der Marktanteil weiter vergrößert. Parallel dazu werden firmeninterne Verzettelungspotentiale abgebaut, was zu einer schlanken Struktur bei P&P führte. Randsortimente - wie Trinkgläser - sind mittlerweile nicht mehr im Programm, und andere Arbeitsbereiche wurden outgesourct.

7.9 Phase 9: Verbesserung des Reifegrades

Die zielgruppenorientierte Innovation - nämlich "Optimale Abverkaufskonzepte für den Leuchtenfachhandel" führte binnen weniger Jahre zur Marktführerschaft auf diesem Gebiet. Derzeit ist P&P dabei, sich strategisch zu konsolidieren, denn starke Absatzsteigerung muß organisatorisch und personell untermauert werden, um die Zielgruppe weiterhin optimal zufriedenzustellen.

8 Vinum - Das internationale Weinmagazin

Vinum – Das internationale Weinmagazin wird in Zürich verlegt. 1983 wurde zusätzlich in Deutschland ein Verlag gegründet, um das Anzeigen- und Abonnentengeschäft der Vinum-Deutschland-Ausgabe im deutschen Markt aufzubauen. Es wurde eine Geschäftsführerin eingestellt, die sich konsequent an der EKS-Strategie orientierte, um das Unternehmen in eine wirtschaftlich sinnvolle Größenordnung zu führen.

Die Ausgangssituation schien nicht besonders erfolgversprechend zu sein. Vinum war in Deutschland weitgehend unbekannt, verfügte weder über Anzeigenkunden noch über einen nennenswerten Abonnentenstamm. Einige Meinungsbildner begegneten der Zeitschrift mit Vorbehalten, weil es sich um ein Verlagsprodukt aus der Schweiz handelte. Darüber hinaus war kein Personal und lediglich ein kleines Budget vorhanden. Als erstes war die Frage zu beantworten, mit welchen Stärken sich Vinum vom Wettbewerb abgrenzen konnte.

8.1 Phase 1: Stärkenanalyse

Im immateriellen Bereich zeigten sich zahlreiche Stärken:

• Einsatz für die Weinkultur als Philosophie und Leitbild,
• objektive Recherchen bei Weinen, Anbaugebieten und weinproduzierenden Unternehmen,
• Werbemedium, auch für kleine Etats der Weinwirtschaft,
• internationale Verbreitung der Zeitschrift durch den Verlag Intervinum in der Schweiz,
• nationale und internationale Werbemöglichkeit,
• Anwesenheit an der Weinfront durch kompetente und exklusive Weinjournalisten,
• Auffinden von bisher unbekannten Weinen bester Weingüter im In- und Ausland,
• Veröffentlichung von Vinum-Testergebnissen in auflagenstarken Medien, nicht zuletzt
• der Erfolgswillen des Managements.

8.2 Phase 2: Differenzeignung zum Wettbewerb

Vinum wurde von den Verbrauchern und in der Weinwirtschaft aufgrund seiner Philosophie des unabhängigen Weinjournalismus akzeptiert und besaß eine nationale und internationale Zielgruppengenauigkeit. Nicht zu unterschätzen war auch die Akquisitionsstärke der Geschäftsführerin.

8.3 Phase 3: Chancenanalyse

Für einen Zeitschriftentitel gibt es zwei Hauptzielgruppen, die für seine Existenz unverzichtbar sind: Anzeigenkunden und Abonnenten. Beide Zielgruppen gleichzeitig anzugehen, überstieg die Ressourcen des kleinen Verlags. Welches war der günstigste Ansatzpunkt im Markt und für das Unternehmen? Um die Abonnentenzahl rasch zu steigern, benötigte man Kapital, das nicht vorhanden war. Unter Einsatz der Akquisitionsstärke der Geschäftsführerin mußten im ersten Schritt Anzeigenkunden gewonnen werden, um die notwendigen Finanzmittel zu beschaffen.

8.4 Phase 4: Zielgruppenanalyse

Aufgrund der speziellen Stärken von Vinum kristallisierten sich die Weingüter als besonders erfolgversprechende Einstiegszielgruppe heraus. In einem weiteren Schritt wurden die Gebietsweinwerber als Anzeigenkunden gewonnen. Mit dieser Referenz entwickelten sich letztere als potente Markenartikler im Wein- und Spirituosenbereich zu einer besonders erfolgreichen Zielgruppe, und zwar unter Einbindung der Werbeagenturen. Man konzentrierte sich besonders auf die Meinungsbildner als Teilzielgruppe. Mit den Stärken von Vinum konnten die brennendsten Probleme dieser Zielgruppen – wie geringer Werbeetat, geringes Image, niedriger Bekanntheitsgrad sowie niedrige Marktdurchdringung bei Endverbrauchern und in der Gastronomie – gelöst werden.

Unter den erfolgversprechendsten Abonnentenzielgruppen schälten sich Weinliebhaber als Konsumenten und der Weinfachhandel heraus. Privatpersonen waren bisher mit Couponanzeigen, Preisausschreiben, Weinrätseln, Weinbüchern, Weinspielen und verschiedenen Incentivekonzepten, die in der Deutschland-Ausgabe veröffentlicht wurden, kostengünstig beworben worden. Mit Direktwerbemaßnahmen, dank der durch Anzeigen geschaffenen finanziellen Voraussetzungen, konnten nunmehr neue Abonnenten zusätzlich gewonnen werden.

8.5 Phase 5: Aufbau eines zwingenden Nutzens durch Innovation

Im Verlag wurde intern und extern zielgruppenorientiert innoviert, um die Anziehungskraft des Heftes zu erhöhen. Um den endgültigen Durchbruch im deutschen Markt zu schaffen, waren die Vorurteile gegenüber Vinum als Weinzeitschrift schweizerischer Herkunft endgültig zu überwinden. Dazu wurde die Redaktion in Zürich über die Wünsche und Engpässe der deutschen Zielgruppe informiert. In enger Zusammenarbeit zwischen dem deutschen Redaktionsbüro und der Zürcher Redaktion wurde die deutsche Ausgabe auf Mentalität und Kultur der deutschen Meinungsbildner ausgerichtet.

Die neuen Geschäftskontakte und Verkaufserfolge setzte Vinum in den Aufbau einer schlagkräftigen Interessenten- und Kundenkartei um. Darüber hinaus wurden die organisatorischen Voraussetzungen für eine computergestützte Verlagsabwicklung geschaffen. Damit gelang es auch, ein Zielgruppen-Informationssystem als Grundlage des Marketings und verschiedener Serviceleistungen für die Bindung von Anzeigenkunden und Abonnenten aufzubauen. Vinum aktuell, ein monatlich erscheinendes Informationsblatt für Top-Kunden, Messeausstellungen, Entwicklung eigener Veranstaltungskonzepte sowie u.a. die jährliche Auslobung des deutschen Vinum-Rotweinpreises, später auch des deutschen Rieslingpreises, waren weitere Maßnahmen, mit denen sich Vinum sukzessive Anziehungskraft aufbaute, um sich als Weininstitution für Verbraucher, Händler und Produzenten zu profilieren.

Mit einem völlig neuen System für Imageaufbau und Abverkauf des deutschen Weinfachhändlers konnten innerhalb kurzer Zeit wesentliche Marktanteile im Weinfachhandel erreicht werden. Dazu wurde das Guide Vinum-Konzept kreiert, an dem jedes Fachgeschäft gegen Entrichtung einer jährlichen Teilnahmegebühr teilnehmen konnte. Der zwingende Nutzen für den Handel: kostenlose Eintragung des Händlers als Bezugsquelle unter Nennung seiner Sortimentsschwerpunkte in jeder Vinum-Ausgabe. Darüber hinaus wurden jeden Monat die Weine einer bestimmten Region von einem internationalen Degustationsteam ausgewählt und bewertet. Der betreffende Fachhändler konnte, sofern er Weine dieser Region führte, durch Einsenden von Proben regelmäßig an diesem Wettbewerb teilnehmen. Die Ergebnisse der Verkostung wurden zusammen mit einem Bericht über die betreffende Weinregion veröffentlicht. Händler mit dem besten Preis-Leistungsverhältnis wurden in Vinum als günstigste Bezugsquelle besonders herausgestellt.

Als Guide Vinum-Teilnehmer erhielten die Händler außerdem das Recht, zusätzlich vier Vinum-Hefte zehnmal jährlich zu einem besonderen Preis zu beziehen, zum Verschenken oder Verkaufen an ihre Kunden. Die informelle Verflechtung mit der Zielgruppe der Konsumenten bot dem Fachhandel eine verkaufsfördernde Profilierungsmöglichkeit sowie preisgünstige und wirksame Werbung. Zahlreiche Händler sicherten sich mit der Nutzung dieses Konzepts zusätzlichen Umsatz, und Vinum erzielte eine rasche Auflagensteigerung über den kontinuierlichen Mehrfachbezug der Hefte.

8.6 Phase 6: Verbesserung der eigenen Leistung durch Kooperation

Aufgrund der inzwischen erreichten Akzeptanz im Markt, der deutlich gestiegenen Zahl der Abonnenten und des gewachsenen Anzeigenvolumens wurde Vinum ein begehrter Kooperationspartner für die Verbesserung des eigenen Leistungsangebots in Redaktion und Verlag. Das galt auch für die Werbung durch Schaltung von Anzeigen und Aufnahme von Beilagen auf Gegengeschäftsbasis, der Austausch von Kundenadressen mit nicht konkurrierenden Verlagen und Weinunternehmen.

8.7 Phase 7: Strategische Grundaufgabe

Mit dem Ausbau der eigenen Stärken und der klaren Zielgruppenorientierung erfüllte Vinum das konstante Bedürfnis nach objektiver Information. Die Verfolgung dieser Strategie führte dazu, daß sich Vinum zu einer Institution für den deutschen Handel und zu einer Know-how-Zentrale für den Weinliebhaber entwickelte. Damit gelang es Vinum Deutschland gemeinsam mit Vinum Schweiz, sich trotz ungünstiger Startbedingungen als auflagenstärkste Weinzeitschrift im deutschsprachigen Raum zu etablieren.

Literatur

Brogsitter, Bernd: "Merkuria - eine strategische Vision." In: Die EKS-Strategie. Wolfgang Mewes zum 70. Geburtstag, Frankfurt 1994, S. 85-107.

Brogsitter, Bernd: "Kundennutzen - Herzstück der ganzheitlichen Firmenstrategie." In: HarvardManager 4/1988, S. 113-119.

Bürkle, Hans: "Strategie im Franchisesystem: Profil entwickeln." In: Nebel, Jürgen (Hrsg.): Das Franchise System, Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer. Neuwied 1999, S. 13-31.

Bürkle, Hans: "EKS - Engpaßkonzentrierte Strategie." In: Schätzel, Otto u.a. (Hrsg.): Erfolgreich Wein vermarkten - Handbuch für Weinmarketing in der Praxis, Neustadt 1998, S. 180-187.

Bürkle, Hans: "Auf den Nutzen der Zielgruppe kommt es an! Auch beim Unternehmensverkauf." In: Strategie Journal 9/96, S. 10 f.

Bürkle, Hans: "Nur Strategie führt zur Marktführerschaft." In: Mensch + Büro 4/94, S. 48-51.

Bürkle, Hans: "Die Revolution in der Managementlehre - das Minimumgesetz für das Management." In: Friedrich, K. (Hrsg.): Die EKS-Strategie, Frankfurt 1994, S. 109-114.

Bürkle, Hans: "Krisenbewältigung durch soziale Spezialisierung." In: Strategiebrief 9/93, S. 3-7.

Hass, Hans: Der Hai im Management, München 1988. [Siehe auch Kärcher im Internet: www.karcher.de.]

Mewes, Wolfgang (1998): Die EKS-Strategie. (Lehrgang), Pfungstadt.

Mewes, Wolfgang (1977): Die kybernetische Managementlehre EKS, Frankfurt.

Mewes, Wolfgang (1966): "Nachteile lassen sich zu Vorlieben machen." In: FAMO-Tagungsband, S. 155-163.

Mewes, Wolfgang (1963): Machtorientierte Führungslehre, Frankfurt.