Wolfgang Mewes

Die großen Chancen des "kleinen" Mittelstandes - Erfolgreich zwischen den Großunternehmen

Dieses Kapitel herunterladen

Inhaltsverzeichnis:

1 Das Vordringen der Großunternehmen

2 Die Chancen des Mittelstandes zwischen den Großunternehmen

3 Der Nutzen der EKS

4 Bisherige Wege zur Marktführerschaft

5 Fazit

1 Das Vordringen der Großunternehmen

Viele mittelständische Unternehmen sehen sich heute in den meisten Wirtschaftszweigen von den vordringenden Großunternehmen, der Globalisierung, aber auch von den wachsenden gesetzlichen Reglementierungen, den Steuerlasten und vor allem von den immer schnelleren Veränderungen der technischen, wirtschaftlichen, sozialen und politischen Verhältnisse "an die Wand gedrängt"; manche geben deshalb entnervt auf. Ein Beispiel sind die Tausende von kleineren und mittleren Fachbetrieben des Einzelhandels, der Gastronomie, des Handwerks, der Verarbeitung und speziell der Textilindustrie, die in den letzten Jahren eingegangen sind. Frage ist: Muß das sein?

Schon 1984 kamen Untersuchungen an der Nürnberger Wirtschaftshochschule am Beispiel der Blechwarenindustrie und der Textilwirtschaft zu dem Schluß, daß der Niedergang der mittelständischen Betriebe nicht zwangsläufig geschah, sondern ein Fehler ihrer Strategie war. "Strategie" heißt: der Art, wie sie ihre Kräfte und Mittel einsetzten.

Der Fehler vieler gescheiterter Mittelstandsbetriebe bestand darin, daß sie versuchten, mit den Großen mitzuhalten und sie nachzuahmen. Statt dessen hätten sie sich der speziellen Vorteile bewußt werden sollen, die sie als kleinere Unternehmen den großen gegenüber haben. So hätten sie die Bedarfsnischen, die durch das Vordringen der Großunternehmen entstehen, erkennen und mit ihrem Angebot schließen können.

Die Untersuchung der Nürnberger Hochschule wie auch andere Untersuchungen kamen zu dem übereinstimmenden Schluß, daß diejenigen Betriebe, die rechtzeitig zur EKS-Strategie übergegangen waren, nicht nur überlebten, sondern sich unter den neuen, vom Vordringen der Großunternehmen geprägten Verhältnisse sogar besser entwickelten als zuvor.

Ähnliches hat auch Hermann Simon in seiner inzwischen weithin bekannten Studie über die Hidden Champions, die "heimlichen Gewinner", festgestellt. So schreibt er (S. 188): "Im Zusammenhang mit der Spezialisierung und Schwerpunktbildung konnten wir feststellen, daß die EKS-Methode erstaunlich oft eingesetzt wurde. Dies ist eines der wenigen ‚Geheimnisse', die wir bei den ‚Hidden Champions' aufdekken konnten."

Und Herbert Gross schrieb schon Mitte der siebziger Jahre im Hinblick auf die EKS: "Man kann durch spitz konzentriertes Vorantreiben des Know-hows ganz Wirtschaftszweige von sich abhängig machen, ohne selbst eine Maschine zu besitzen oder persönliches Risiko zu übernehmen. Die Vertiefung in diese Lehre sei jedem empfohlen."

2 Die Chancen des Mittelstandes zwischen den Großunternehmen

Tatsache ist, daß durch das rasante Vordringen der Großunternehmen immer noch zahlreiche bisher vorhandene Mittelstandsexistenzen vernichtet werden. Aber gleichzeitig entstehen gerade durch dieses Vordringen die Chancen für unzählige neue. Viele Mittelständler machen den Fehler, daß sie wie angstgebannte Kaninchen auf die schwindenden Chancen starren, statt systematisch nach neuen Marktlücken zu suchen.

Daß das Vordringen der Großunternehmen die Chancen für Mittelbetriebe nicht vernichtet, sondern nur verändert, zeigt sich u.a. am Beispiel der Informationstechnologie. IBM und Microsoft haben neue Nischen für Tausende von erfolgreichen Klein- und Mittelbetrieben, z. B. Softwareentwickler und Computerfachhändler, entstehen lassen. Als Folge davon gibt es heute in der Informationstechnik mehr Mittelständler als je zuvor.

Die Chancen der mittelständischen Betriebe werden also nicht geringer, sondern größer. Das Problem ist nur: Das bisher gewohnte Vorgehen der mittelständischen Unternehmen ist durch den immer schneller werdenden Wandel der Verhältnisse falsch geworden.

Mittelständler versuchen häufig, ihren angestammten Platz gegen die vordringenden Großunternehmen zu behaupten. Das ist vergeblich. Statt dessen müssen sie immer wieder nach den mit naturgesetzlicher Sicherheit neu entstehenden Marktlücken zwischen den Großen suchen und sich rechtzeitig in sie hinein vorwärtsentwikkeln.

Das Prinzip ist ganz einfach: Statt auf den "abgegrasten Wiesen" der bisherigen Märkte immer härter und ergebnisloser mit den Großunternehmen zu konkurrieren, müssen sie frühzeitig auf die durch den dynamischen Wandel immer wieder neu entstehenden Marktlücken und damit sozusagen "auf frische Wiesen" vorwärtswandern. Sie müssen sich als die Pioniere des Fortschritts verstehen.

Die Chancen der mittelständischen Unternehmen sind heute größer als jemals früher. Das Problem ist nur, daß sich die Wirtschaft und mit ihr die Marktgegebenheiten schneller verändern als die Betriebe unter ihrer bisher gewohnten Denkweise. Es geht aber auch anders:

Einem Autohaus hatte die bisher vertretene Automarke wegen Einstellung der Produktion gekündigt. Die Pleite schien nur noch eine Frage der Zeit zu sein. Statt als markenunabhängige Werkstätte mit den etablierten Marken-Werkstätten der großen Autohersteller mühsam zu konkurrieren, konzentrierte sich das Autohaus jedoch auf die unproblematischen Kfz-Reparaturen an Auspuff, Bremsen, Elektrik und Klimaanlagen. Dank dieser spitzeren Spezialisierung wurde das Unternehmen bei diesen Reparaturen schneller, besser und billiger als die Marken-Werkstätten und konnte sich schon bald vor Andrang nicht mehr retten.

Gestützt auf diesen überzeugenden und von einem Wirtschaftsprüfer bestätigten Erfolg, entwickelte das Unternehmen in Zusammenarbeit mit einem darauf spezialisierten Unternehmensberater ein Franchise-Konzept. Es erlaubt, an allen anderen Orten gleichermaßen erfolgreiche Werkstätten aufzubauen und damit das Unternehmenskonzept zu multiplizieren. Inzwischen arbeitet das Unternehmen mit über 100 Franchisenehmern zusammen. Der Vorsprung an Stückzahl, Produktivität sowie im Preisleistungsverhältnis gegenüber den Marken-Werkstätten und damit die Anziehungkraft auf weitere Kunden und Franchisenehmer wächst.

Der Schweizer Werner Kieser hat sich in dem immer härter umkämpften Markt der Fitness-Studios auf den Teilmarkt der medizinisch-wissenschaftlichen Anwendung zur Vorbeugung und Behandlung von Rückenleiden spezialisiert und auf diesem Gebiet zwischen den anderen Fitness-Studios eine einzigartige Marktführerschaft gewonnen, und zwar mit einem weitgehend ungefährdeten und sich noch immer weiter vergrößernden Marktpotential. Auch er hat inzwischen über 100 Franchisenehmer und ist kürzlich mit dem Deutschen Franchisepreis ausgezeichnet worden. Übrigens zeigt das Beispiel von Kieser auch eine große Chance für "andersartige" Schweizer Betriebe, die den Sprung in den EU-Markt schaffen wollen.

3 Der Nutzen der EKS

Die EKS ist inzwischen in mehr als zehntausend praktischen Fällen erprobt und über hundertmal wissenschaftlich untersucht worden. Auf diese Erfahrungen gestützt, läßt sich mit großer Gewißheit sagen, daß dieser Weg jedem mittelständischen Betrieb offensteht und - rechtzeitig eingeschlagen - zum Erfolg führt.

Ziel der EKS ist es, auf einem wenn auch zunächst kleinen Gebiet zum Marktführer zu werden, und zwar durch genaueres Zielen auf die jeweils erfolgversprechendste Marktlücke und durch spitzere Konzentration der Kräfte. Das ist praktisch jedem möglich.

Mit der Marktführerschaft sind viele Vorteile verbunden: nicht nur die bekannten technischen, wirtschaftlichen und materiellen, sondern vor allem auch psychisch-emotionale. Als Marktführer entwikkelt man eine überlegene "psychisch-soziale Anziehungskraft". Das heißt, auf den jeweiligen Marktführer kommen die Kunden, die Bewerber, die Innovatoren und auch die Presse in wachsendem Maße von selbst zu, während alle anderen Betriebe mühsam und kostspielig um ihre Gunst kämpfen müssen. Je deutlicher die Marktführerschaft ist, desto automatischer und stärker erfolgt der Zulauf von allen Seiten. Ein marktführendes Unternehmen ist bei gleichem Bilanzkapital bis zu zehnmal mehr wert als ein gleichgroßes Unternehmen ohne Marktführerschaft - was nicht zuletzt auch ein steuerlicher Vorteil ist.

Die Zukunft gehört den kleinen und den mittelständischen Betrieben - dies schon deshalb, weil sie sich schneller und kreativer an die immer rascheren Veränderungen der technischen, wirtschaftlichen, sozialen und politischen Verhältnisse anpassen können als die schwerfälligeren Großunternehmen.

4 Bisherige Wege zur Marktführerschaft

Auf allen Märkten ist der Kampf um die Marktführerschaft voll entbrannt. Großunternehmen wollen sie vor allem durch immer größere und teurere "Elefantenhochzeiten", das heißt durch Fusionen, erreichen. Man versucht, durch Zusammenschluß mit Mitbewerbern zu einem größeren gemeinsamen Unternehmen, häufig einem Konzern, die Marktführerschaft zu gewinnen oder zu erhalten. Doch was man an Größe gewinnt, geht fast stets durch wachsende innere Konflikte, Machtkämpfe, längere innere Kommunikationswege, Bürokratisierung usw. wieder verloren. Auf diese Weise werden Unternehmen fett, aber nicht fit.

Daß diese Art des "Wachstums" häufig nicht zum Erfolg führt, sondern das Unternehmen erst recht in überflüssige Schwierigkeiten hineinmanövriert, zeigt sich am Beispiel Daimler-Chrysler. In den späten achtziger und frühen neunziger Jahren ging der Konzern unter Edzard Reuter mit prall gefüllten "Kriegskassen" auf Einkaufstour und kaufte etliche Unternehmen, auch solche, die in ganz anderen Branchen tätig waren, hinzu. Der neue Vorstandsvorsitzende Jürgen Schrempp hat seit Mitte der neunziger Jahre alle Hände voll zu tun, viele dieser Unternehmen, die sich schließlich als unrentabel erwiesen, wieder abzustoßen, um eine Krise des Konzerns abzuwenden.

Während man in fremden Territorien wilderte und wenig überlegt Firmen aufkaufte, verlor das Unternehmen gleichzeitig in seinem Kernbereich, dem Geschäft mit hochwertigen PKW, an Image und an Marktanteilen. So wurden die Verkaufszahlen von Mercedes zum ersten Mal seit Jahrzehnten von denen des Konkurrenten BMW überholt. Daneben mehrten sich Klagen über Konstruktionsmängel sowie die Reparaturanfälligkeit der S-Klasse - und dies, obwohl gerade Mercedes-Fahrzeuge von jeher als qualitativ herausragend gegolten hatten! Seit der "Gesundschrumpfungskur" des Konzerns wird nun daran gearbeitet, verlorenes Terrain im Autogeschäft wiederzugewinnen. Daran zeigt sich, daß die Fusioniererei letztlich nur zur Verzettelung führt, aber keine dauerhafte Marktführerschaft begründen kann - im Gegenteil: Sie kann ein Unternehmen sogar in eine gefährliche Schieflage bringen!

Ein weiterer Weg zur Marktführerschaft ist der von den meisten kleinen wie auch den mittelständischen Betrieben bis heute bevorzugte: Sie versuchen, durch immer größere eigene Anstrengungen, das heißt durch immer härteres und angestrengteres Arbeiten sowie konsequenteres Sparen, einen Vorsprung vor den Mitbewerbern zu erreichen. Doch dieser Weg muß notgedrungen an physische wie auch an ökonomische Grenzen stoßen. Letztlich darf man ein Unternehmen nicht "kaputtsparen", und auch die tägliche Arbeitszeit läßt sich nicht beliebig verlängern. So ist dieser Weg letztlich vergeblich und schiebt das Scheitern nur auf.

Der dritte Weg zur Marktführerschaft ist die Kooperation, das heißt die gleichgerichtete Zusammenarbeit selbständig bleibender Betriebe. Auf diese Weise kann man die Vorteile eines Großbetriebs gewinnen, ohne die Vorteile des kleinen oder mittelständischen Betriebs zu verlieren.

Exzellent wird dies durch Franchising bewerkstelligt. Dabei arbeitet eine größere Zahl selbständiger Betriebe unter einer zentralen "Denkfabrik" zusammen. Man kennt dies u.a. von McDonald's. Hier leistet eine Zentrale die innovative Anpassungsarbeit an die sich immer schneller verändernden Verhältnisse, die der einzelne Betrieb - genau dies ist ja sein Problem - gar nicht mehr leisten kann. Jeder konzentriert sich auf das, was er am besten kann: die Zentrale auf Innovation, Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, Organisation sowie Expansion und die örtlichen Franchisingbetriebe auf die Anpassung an die unterschiedlichen lokalen Marktverhältnisse (zum Franchising vgl. den Beitrag von Günter Reimers im zweiten Band; zur Kooperation den Beitrag von Wolfhard H. A. Schmid in diesem Band).

Durch Franchising und Kooperation wird man schneller zum Marktführer oder zum Weltunternehmen, aber ohne die genaue lokale Marktkenntnis, die stärkere Motivation und Flexibilität des selbständigen Betriebes zu verlieren. Mit der Grenzkosten-Kooperation hat die EKS einen besonders leichten, risikoarmen und effektiven Weg dazu entwickelt.

Der vierte Weg zur Marktführerschaft ist die Marktteilung. Das bedeutet, seinen bisherigen Markt zu unterteilen und sich auf einen erfolgversprechenden Teilmarkt zu konzentrieren.

So hat sich z. B. Porsche in dem riesigen Automarkt - der u.a. aus den Segmenten Kleinwagen, Kompaktwagenklasse, Mittelklasse, Oberklasse, Geländefahrzeuge und Sportwagen besteht - auf Sportwagen konzentriert. Während die übrigen Autohersteller mehr oder weniger "alles" anbieten, produziert Porsche ausschließlich Sportwagen auf höchstem Niveau. Und während die übrigen Autohersteller beständig um Marktanteile kämpfen müssen und versuchen, sich diese gegenseitig abzujagen, fährt Porsche mit seinen Sportwagen allen anderen davon. Die meisten Autohersteller - Mercedes, VW, Opel, Renault, Nissan usw. - sind in den letzten Jahren durch größere oder kleinere Krisen hindurchgegangen, doch nicht so Porsche, das seit Jahrzehnten mit erstklassigen Renditen arbeitet und keine Krisen kennt - ein klarer Vorteil der klaren Spezialisierung auf einen Teilmarkt!

Ein mittelständischer Möbeleinzelhändler hatte jahrelang gegen die schneller wachsenden Großunternehmen anzukämpfen versucht; es war vergeblich: Am Ende stand der Konkurs. Danach konzentrierte sich das Unternehmen auf die speziellen Möbelbedürfnisse von Arztpraxen. Durch diese Konzentration wurde der Möbelhändler auf diesem Teilmarkt in wenigen Monaten leistungsfähiger und erfolgreicher als irgendeiner von den größeren. Hätte man die Zeichen der Zeit rechtzeitig erkannt, so wäre der Konkurs überflüssig gewesen. Doch leider führt häufig erst eine tiefe Krise zum notwendigen Umdenken.

Durch die spitzere Konzentration seiner Kräfte und Mittel auf einen Teilmarkt entwickelt sich ein Unternehmen fast automatisch an den Größeren und Stärkeren vorbei zum Marktführer.

Fast alle Klein- und Mittelbetriebe, die den Verdrängungswettbewerb bisher überlebt haben, sind den Weg der Marktteilung gegangen, aber meist nur intuitiv, zufällig und inkonsequent. Besser ist es, ihn - wie von der EKS gezeigt - ganz bewußt, rechtzeitig und methodisch zu gehen.

Eines von unzähligen weiteren Beispielen aus dem Mittelstand: Bei der Offsetdruckerei Walcker KG, lsny, waren trotz aller Anstrengungen die Auftragsbücher leer. Erst unter dem Druck dieser Not entschloß man sich zur EKS und suchte aus den bisherigen Aufträgen und Zielgruppen systematisch diejenigen heraus, für die man im Vergleich zu seinen Mitbewerbern am besten geeignet war. Das waren die Zeitungsbeilagen für Modehersteller. Für deren spezielle Bedürfnisse entwickelte man ein überzeugend attraktiveres Angebot, als es bisher auf dem Markt gab. Schon nach wenigen Wochen waren die Kapazitäten voll ausgelastet, und dank der Spezialisierung machte man trotz niedrigerer Preise höhere Gewinne. In wenigen Jahren entwickelte sich die Druckerei von den 3 Millionen DM Umsatz - zu denen sie etwa 20 Jahre gebraucht hatte! - zum Marktführer auf diesem Teilmarkt mit einem Umsatz von über 80 Millionen DM.

Die EKS empfiehlt die Kombination des dritten Weges mit dem vierten, also die Kooperation mit der Marktteilung: Man konzentriert sich auf den erfolgversprechendsten Teilmarkt seines bisherigen Marktes, um dadurch an Vorsprung und Marktführerschaft zu gewinnen und dann auf der Basis dieses überzeugenden Erfolges mit anderen zu kooperieren.

5 Fazit

Die Zukunft gehört den kleinen und den mittelständischen Betrieben - aber nur unter der Voraussetzung, daß sie ihre bisherige Strategie überdenken und verbessern! Der einzigartige Vorteil der EKS-Strategie ist, mit den in den Naturwissenschaften entdeckten Entwicklungsgesetzen der Natur übereinzustimmen.

Literatur

Gross, Herbert: Die Chancen ändern sich. Gedanken zum Wachstum, Düsseldorf 1975.

Mewes, Wolfgang: EKS® - Die Strategie, Pfungstadt 1998ff

Simon, Hermann: Die heimlichen Gewinner. Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktführer, Frankfurt am Main 1996