Wolfhard H. A. Schmid

Ertragsstärkung durch Kooperationen -
Eine Alternative für mittelständische Unternehmen

Dieses Kapitel herunterladen

Inhaltsverzeichnis:

1 Warum überhaupt Kooperationen?

2 Bedenken gegen Kooperationen bei mittelständischen Unternehmen

3 Ist-Analyse des eigenen Unternehmens

4 Zum Ausbau der Stärken erforderliche Schritte

5 Mögliche Kooperationspartner zur Engpaßlösung

6 Vorbereitung der Kontaktaufnahme mit potentiellen Partnern

6.1 Auswahl der anzusprechenden Firmen

6.2 Vorbereitung des Erstkontaktes

6.3 Vorbereitung von Präsentationsunterlagen

7 Telefonische Kontaktaufnahme mit den Entscheidern potentieller Partner

8 Gegenseitiges Kennenlernen

9 Durchführung der Kooperationsverhandlungen

9.1 Abklärung der gemeinsamen Ziele

9.2 Beachtung der jeweiligen Firmenkultur

9.3 Die Bedeutung rechtlicher Aspekte für die Form der Zusammenarbeit

9.4 Die Bedeutung einer zügigen Vorgehensweise

9.5 Warum mit mehreren potentiellen Partnern gleichzeitig verhandeln?

9.6 Anbahnung einer Kooperation durch einen Außenstehenden

10 Fallbeispiele aus der Praxis

11 Heutiger Stand in der Kooperation zwischen mittelständischen Unternehmen

1 Warum überhaupt Kooperationen?

Fast täglich lesen wir von Kooperationen großer Konzerne. Das Beispiel Daimler-Benz und Chrysler steht für viele solcher Partnerschaften. Manches spricht dafür, daß auch mittelständische Unternehmen Kooperationen eingehen, um die Vorteile mittelständischer Flexibilität voll auszuschöpfen.

Kunden neigen heute dazu, von ihren Lieferanten eine Komplettlösung zu erwarten. Wer diese bietet, gilt als kompetent und ist Einzelanbietern deutlich überlegen. Statt selbst eine Komplettlösung zu entwickeln und "das Rad noch einmal zu erfinden", bietet es sich an, adäquate Kooperationspartner zu suchen, mit denen sich die gemeinsame Marktposition wesentlich stärken läßt.

Eine Studie der Deutschen Ausgleichsbank DTA (Wirtschaft & Markt "Extra") belegt: Wer kooperiert, kann auf den Märkten entscheidende Wettbewerbsvorteile realisieren. Bei der Befragung wurden faktisch alle unternehmerischen Bereiche genannt:

Kooperationsfelder	In %
Fertigung	56,5
Beratung	28,9
Einkauf	22,1
Vertrieb	11,2
Franchising	5,7
Fertigung & Entwicklung	4,4
Finanzen	0,9
Sonstiges	9,5
(Mehrfachnennungen möglich)

Trotz der positiven Einstellung zu betrieblichen Kooperationen - 54 Prozent der Befragten mit Kooperationserfahrung sind an einer weiteren Zusammenarbeit interessiert - zeigt sich aber, daß das Herr-im-Hause-Prinzip bei Kooperationen eine wichtige Rolle spielt.

Die in der betriebswirtschaftlichen Praxis zu beobachtenden Vorteile von Unternehmenskooperationen dürfen nicht über die Schwierigkeiten bei der Realisierung solcher Partnerschaften hinwegtäuschen. Mißtrauen gegenüber möglichen Formen der Zusammenarbeit besteht in vielen Unternehmen, und das Mißtrauen ist um so größer, je kleiner die Unternehmen sind, wie Studien ergeben.

Kooperationen, so gaben die befragten Unternehmer zu Protokoll, werden in erster Linie eingegangen, weil man glaubt, durch sie die unternehmerischen Ziele effizienter erreichen zu können. Allerdings machte die Studie auch deutlich, daß die meisten Unternehmer das größte Problem darin sehen, den richtigen Partner zu finden. Fast 70 Prozent der Befragten sehen darin eines der Haupthindernisse.

Einerseits bestätigt die Studie der Deutschen Ausgleichsbank die große Bedeutung von Kooperationen für KMUs (kleine und mittelständische Unternehmen), andererseits zeigt sie aber auch, daß es für die meisten Unternehmer sehr schwierig ist, den geeigneten Partner für eine dauerhafte Kooperation zu finden.

Um eine Kooperation erfolgreich anzubahnen und vor allen Dingen dauerhaft im Alltag mit Leben zu erfüllen, bedarf es einer sorgfältigen Vorbereitung und der Sicherstellung, daß die geplanten Ziele auch realisiert werden. Ein solches Projekt kann nicht nebenbei ablaufen, sondern nur durch systematisches Vorgehen zum Erfolg führen. Die Erfahrung hat gezeigt, daß es dabei nützlich ist, die Hilfe eines Spezialisten in Anspruch zu nehmen.

Wie die Studie der DAT zeigt, sind Kooperationen auf den verschiedensten Gebieten möglich. Dies bestätigt auch die obige Abbildung.

Je nach Bedarf können Kooperationen in Forschung und Entwicklung, in der Fertigung, in Vertrieb und Service, aber auch in Beschaffung und Logistik verwirklicht werden. Entscheidend ist jedoch, welches Ziel sich der Unternehmer setzt!

Das Ziel einer Kooperation sollte immer sein, den gemeinsamen Kundennutzen und damit die Attraktivität der Produkte oder Dienstleistungen bzw. des Unternehmens für den Kunden zu erhöhen.

Wenn unter dieser Zielsetzung das Kooperationsprojekt angegangen wird, ist automatisch eine Stärkung des eigenen Unternehmens gegeben.

2 Bedenken gegen Kooperationen bei mittelständischen Unternehmen

Die gegen Kooperationen bestehenden Bedenken lassen sich wie folgt zusammenfassen:

• Verlust des Know-hows,
• starke Alleinstellung auf dem Markt, auch ohne Partner,
• höhere Qualität als andere ("Wir sind die Besten."),
• effizientes Krisenmanagement ("Wir werden mit Krisen allein fertig."),
• möglicher Verlust der eigenen Position,
• unklarer Führungsanspruch ("Wer hat bei einer Kooperation das Sagen?"),
• Angst, "geschluckt" zu werden.

Diese Sorgen sind verständlich und leider oft berechtigt. Wird ein Kooperationsprojekt ernsthaft angegangen, sollten diese Bedenken jedoch zurückgestellt werden. Die Erfahrung zeigt immer wieder, daß es genügend Unternehmer gibt, die an einer ausgewogenen Kooperation interessiert sind, besonders dann, wenn beide Partner den Nutzen in einer Zusammenarbeit erkennen.

Bei einem systematisch vorbereiteten Kooperationsprojekt ist dafür zu sorgen, daß in den einzelnen Projektstufen ein ausgewogenes Geben und Nehmen zwischen den Partnern gewährleistet bleibt; beiden muß die Kooperation letztlich Vorteile bringen. Nur so wird die Basis für eine dauerhafte und erfolgreiche Zusammenarbeit geschaffen. Potentielle Partner, die diese Voraussetzung nicht bieten, sind für eine Kooperation ungeeignet.

Ein erfahrener Berater, der wiederholt Kooperationsprojekte begleitet hat, weiß, wie ein solches Projekt vorbereitet werden muß und wie die Probleme in der Anbahnungsphase gelöst werden. Außerdem kann er den Unternehmer in den einzelnen Verhandlungsstufen unterstützen, damit es schnell zu einer Klärung kommt, ob eine Partnerschaft den gewünschten Nutzen bietet.

Das Vorgehen bei einem Kooperationsprojekt vollzieht sich in folgenden Schritten:

3 Ist-Analyse des eigenen Unternehmens

Zunächst werden in einer Bestandsaufnahme die Stärken des eigenen Unternehmens überprüft. Dabei ist nicht entscheidend, wie man selbst seine Stärken bewertet, sondern wie die Kunden (Zielgruppe) die Stärken sehen. Die Frage lautet also: Wo bin ich aus Kundensicht stark?

Wolfgang Mewes bemerkt dazu: "Viele Spezialisten suchen in erster Linie die Zustimmung ihrer Fachkollegen, statt die Zustimmung ihrer Zielgruppe und damit derjenigen Leute, deren Probleme sie lösen sollten. Wenn die Spezialisten sich gegenseitig nur beweihräuchern, bleiben die Probleme, die sie eigentlich lösen sollten, praktisch ungelöst!"

Wenn das Unternehmen spezialisiert ist und eine klar umgrenzte Zielgruppe bedient, ist diese Frage leichter zu beantworten, als wenn es eine breite Zielgruppe bedient.

Es ist unbedingt erforderlich, diese Frage vorab zu klären, denn auf ihrer Antwort beruht die Attraktivität für einen potentiellen Kooperationspartner.

Für die Erstellung eines Stärkenprofils können z. B. folgende Unterlagen dienen

• Umsatzzahlen mit einzelnen Kunden,
• Auswertung von vorbereiteten Kundenbefragungen,
• besonders gefragte Produkte/Dienstleistungen,
• Auswertung von Marktanteilen,
• Kundenwünsche und Markttrends,
• Bedeutung immaterieller Werte Ihres Unternehmens,
• Entwicklungspotential Ihres Unternehmens,
• vorhandene Patente,
• Know-how der Mitarbeiter.

Bei der Erstellung des Stärkenprofils kommt es nicht auf Perfektion an, sondern auf eine qualitative Bewertung. In den meisten Fällen reicht hierfür bereits eine grafische Stärken-/Schwächenbewertung der unternehmensrelevanten Merkmale mit klassischer Benotung von z. B. - 4 (größte Schwäche) bis + 4 (größte Stärke). Bei komplexeren Situationen kann ein Portfolio gute Dienste leisten. Man sollte allerdings für die Erstellung und Bewertung eines Portfolios einen erfahrenen Moderator hinzuziehen, denn das Risiko, daraus falsche Rückschlüsse zu ziehen, ist sehr groß.

Außerdem sollten bei der Ausarbeitung tragende Mitarbeiter eingebunden werden. Vertrieb und Kunden-Service haben dabei eine Schlüsselrolle, sind sie es doch, die in erster Linie den Input für die Bewertung aus Kundensicht durch ihre Erfahrungen und Beobachtungen einbringen. Eine Analyse der Kundenzufriedenheit und die Beurteilung von Reklamationen sind weitere wichtige Bausteine für die Definition der Stärke des Unternehmens.

Sollte sich bei der Analyse herausstellen, daß die Bewertung der Stärken ein zu diffuses Bild ergibt, muß unbedingt eine schriftliche Kundenbefragung, gestützt auf telefonische Nachbefragung und unter Mitwirkung des Außendienstes, vorangestellt werden (vgl. dazu den Beitrag von Helmut A. Kluger: "Vom Telefonmarketing zum Aktiven Kundenbetreuungssystem" im 2. Band). Auch für diese Aktion ist eine sorgfältige Vorbereitung erforderlich, um die immateriellen Werte (Soft Facts) einfließen zu lassen, die in ihrer Bedeutung nur allzu oft unterschätzt werden.

4 Zum Ausbau der Stärken erforderliche Schritte

Sind die Stärken im Unternehmen definiert worden, dann ist die nächste Überlegung: Wie lassen sich diese Stärken weiter ausbauen?

Es ist verständlich, wenn oft erst einmal daran gedacht wird, die Schwächen im Unternehmen zu beseitigen. Die Praxis hat jedoch immer wieder gezeigt: Wenn man sich auf die Beseitigung der Schwächen konzentriert, vernachlässigt man automatisch die Konzentration auf die Stärken. Die Folge: Das Unternehmensprofil nivelliert zu Lasten seiner Stärken und verliert sein individuelles Nutzenprofil gegenüber seiner Zielgruppe. Unternehmen, die sich konsequent auf die Weiterentwicklung ihrer Stärken konzentrieren, werden bald feststellen, daß die Schwächen automatisch geringer werden!

Deshalb ist es sehr empfehlenswert, sich voll auf den Ausbau der Stärken zu konzentrieren. Um Ihre Stärken auszubauen, benötigen Sie ggf.

• zusätzliche Kapazitäten für Forschung und Entwicklung,
• mehr Fertigungskapazität,
• mehr Planungs-/Engineering-Kapazität,
• mehr Vertriebsaktivität,
• Stärkung von Materialwirtschaft und Logistik,
• mehr Service,
• Lösung von Finanz- und Währungsproblemen.

Aus der Analyse ergibt sich dann der größte Engpaß für die Weiterentwicklung der Unternehmensstärken.

Grundsätzlich läßt sich natürlich der Engpaß durch Initiativen im eigenen Unternehmen lösen. Aber in einer sich sehr schnell verändernden Wirtschaft, die von globalen Ereignissen beeinflußt wird, ist eine Umsetzung im eigenen Unternehmen kostspielig und vor allen Dingen zeitraubend. Auch aus diesen Gründen bietet sich eine Kooperation mit einem adäquaten Partner an. Beispielsweise stehen oftmals bei KMUs, die sich mit innovativen Technologien beschäftigen, größere Investitionen für Forschung und Entwicklung an. Hier bietet ein Kooperationspartner die Möglichkeit, Entwicklungshürden schneller zu überspringen.

5 Mögliche Kooperationspartner zur Engpaßlösung

Auch das Institut für Innovationsforschung der Ruhr-Universität Bochum bestätigt, daß der Auswahl der Kooperationspartner ein größeres Gewicht zukommt, als es die Praxis zumeist vermutet. Deshalb muß bei der Auswahl der potentiellen Partner sehr sorgfältig und systematisch vorgegangen werden. Immer wieder läßt sich feststellen, daß ein zunächst als ideal angesehener Wunschpartner für eine Kooperation deshalb nicht in Frage kommt, weil er für sein Unternehmen keinen Nutzen in einer Partnerschaft mit dem suchenden Unternehmen sieht.

Für die Auswahl möglicher Kooperationspartner, die angesprochen werden sollen, müssen immer zwei Überlegungen im Vordergrund stehen: Welchen Nutzen zieht der potentielle Partner aus einer Partnerschaft mit mir? Welchen Nutzen kann er meinem Unternehmen bieten?

Hilfreich ist die Erstellung von Checklisten, um sich hier ein klares Bild zu verschaffen:

• Welcher Partner erhöht meinen Kundennutzen in den Bereichen:
  • Entwicklung,
  • Fertigung/Auftragsabwicklung,
  • Vertrieb,
  • Service,
  • Kunden (Partnerschaft)?
• In welchen Bereichen bin ich stark?
• In welchen Bereichen ist die Konkurrenz stark?

Mögliche Kooperationspartner in verschiedenen Bereichen:

• Entwicklung: Konkurrenten, Ingenieurbüros, eventuell Institute,
• Fertigung /Auftragsabwicklung: Konkurrenten, Lieferanten (Teilfertigungen), Dienstleistungsunternehmen wie Montagefirmen, Automatisierungshersteller usw.,
• Vertrieb: Konkurrenten, Vertriebspartner-Firmen mit Ergänzungsprogramm,
• Service: Konkurrenten, Montagefirmen usw.

6 Vorbereitung der Kontaktaufnahme mit potentiellen Partnern

6.1 Auswahl der anzusprechenden Firmen

Je nach Branche und Marktposition (Stärke) werden die Firmen für einen Erstkontakt entsprechend ausgewählt. Es ist möglich, daß in einem Nischenmarkt nur drei bis fünf Unternehmen für eine Kooperation in Frage kommen, was eine besonders günstige Ausgangsposition schafft. Allgemein hat jedoch die Erfahrung gezeigt: Je mehr geeignete Firmen angesprochen werden, desto größer ist die Chance für eine erfolgreiche Kooperation.

Es hat sich bewährt, 40 bis 60 Firmen gleichzeitig zu kontaktieren, wobei diese Zahl auch noch größer sein kann und stark von der Zielgruppenorientierung des suchenden Unternehmens abhängig ist. Wichtig ist dabei, daß die Namen der anzusprechenden Entscheidungsträger aus Geschäftsleitung oder Vorstand bekannt sind. Stellt sich heraus, daß man auch einem Großkonzern durch ein Kooperationsangebot entsprechenden Nutzen zu bieten vermag, sollte man ruhig den zuständigen Vorstand ansprechen. Bei Interesse wird er den Kontakt an die zuständige Bezugsperson weiterleiten und dessen Namen bekanntgeben. Viele Großunternehmen kooperieren bereits heute erfolgreich mit kleineren Firmen. Deshalb sind auch große Unternehmen in die Überlegungen mit einzuschließen.

6.2 Vorbereitung des Erstkontaktes

Nachdem die anzusprechenden Firmen ausgewählt worden sind, wird ein kurzer und prägnanter Text entworfen, der Ihren angebotenen Nutzen verdeutlicht. Führungskräfte haben wenig Zeit. Deshalb sollte der Text möglichst auf nur einer Seite Ihre Botschaft beinhalten und gegebenenfalls mit Zusatzinformationen in einer Anlage ergänzt werden. Dieser Text dient als Grundlage für den Erstkontakt per Telefon und wird als Bestätigung des Erstgesprächs sofort nachgereicht. Ziel des ersten Gespräches ist ein Termin für ein persönliches Kennenlernen.

6.3 Vorbereitung von Präsentationsunterlagen

Für das Kennenlernen werden sorgfältig Präsentationsunterlagen ausgearbeitet, um den Nutzen für eine Kooperation zu verdeutlichen. Erfahrungsgemäß sind die im Unternehmen vorhandenen Unterlagen sehr oft für den vorgesehenen Zweck ungeeignet, da sie nicht auf die Entscheider des potentiellen Partners zugeschnitten sind. Einen Finanzchef in einem Unternehmen interessieren keine technischen Details, sondern eine Nutzendarstellung, welche die Möglichkeit für einen Mehrertrag, die Reduzierung von Entwicklungskosten oder intensivere Kundenbindung - also insgesamt eine Stärkung seines Unternehmens - verdeutlichen.

Entwerfen oder überarbeiten Sie die vorhandenen Präsentationsunterlagen so, daß sich die Entscheidungsträger eines möglichen Partners auch angesprochen fühlen! Machen Sie vor allem deutlich, welchen Nutzen Ihr Unternehmen dem potentiellen Partner bieten kann und welchen gemeinsamen Nutzen Sie und Ihr Partner dem Markt bringen können (= Synergie).

7 Telefonische Kontaktaufnahme mit den Entscheidern potentieller Partner

Ziel der Telefonaktion ist es, mit wenigen Worten den Nutzen für den potentiellen Partner klar und prägnant herauszustellen, so daß Interesse für ein gegenseitiges Kennenlernen geweckt wird. Erfahrungsgemäß wird der erste Kontakt mit der zuständigen Sekretärin sein. Deshalb ist es wichtig, ihr Vertrauen zu gewinnen, damit Sie die Bedeutung Ihrer Botschaft erkennt und Sie zu ihrem Chef durchstellt. Nach dem Gespräch wird der vorbereitete Text mit Anlagen per Brief oder besser per Fax nachgereicht und ein weiterer Anruf möglichst kurzfristig vereinbart, bei dem der Termin für das persönliche Kennenlernen vereinbart wird. Stellt sich bereits hier eine Verzögerung ein, so kann daraus entnommen werden, daß das Interesse an einer Kooperation nicht allzu groß ist. Dann gilt es, sich auf die anderen Kontakte zu konzentrieren!

Unter bestimmten Voraussetzungen ist auch eine anonyme Kooperationsanbahnung sinnvoll, bei welcher der erste Telefonkontakt und das Gespräch vor Ort von einem beauftragten "Anbahner" allein geführt werden. Bei einfühlsamer Gesprächsführung ist es dabei möglich, eine ausreichende Basisinformation für Sie als Suchenden einzuholen, die Ihnen eine Entscheidung erlaubt, ob Sie den Kontakt fortsetzen sollen oder nicht. Bei positiver Entscheidung ist dann allerdings die Lüftung des Inkognitos Voraussetzung.

8 Gegenseitiges Kennenlernen

Die vorbereiteten Präsentationsunterlagen haben das Ziel, den Nutzen einer Kooperation detailliert aufzuzeigen. Sehr oft zieht der potentielle Partner für dieses Gespräch seine engsten Mitarbeiter hinzu. Es hat sich als vorteilhaft erwiesen, wenn Sie für dieses und auch für die Folgegespräche eine außenstehende Person Ihres Vertrauens hinzuziehen. Sie können sich so auf die Präsentation Ihrer Stärken konzentrieren und Ihr Vertrauter auf die Verhaltensweise des oder der Gesprächspartner. Auf diese Weise ergibt sich für Sie eine sinnvolle Ergänzung in den einzelnen Verhandlungsstufen.

Die erste Besprechung muß nicht nur mit Präsentationsunterlagen gut vorbereitet sein, sondern auch zur Klärung führen, welche Ziele das angesprochene Unternehmen in einer Kooperation mit Ihnen verwirklichen möchte. Entsprechen diese Ziele Ihren Vorstellungen, sollte ein Einstieg in Kooperationsverhandlungen vereinbart werden. Dabei ist eine kurzfristig nachgeschobene Absichtserklärung (Letter of Intent) eine gute Maßnahme für die Definition der gemeinsamen Zielsetzung.

Eine gemeinsam definierte Zielsetzung ist der erste Schritt und damit die Basis für eine erfolgreiche Kooperation!

9 Durchführung der Kooperationsverhandlungen

9.1 Abklärung der gemeinsamen Ziele

Aus den Erstkontakten schälen sich Firmen heraus, die Interesse an einer Weiterverhandlung haben. Bereits in dieser Phase ist es wichtig zu klären, ob man zusammenpaßt oder nicht. Bevor es zu detaillierten Vertragsverhandlungen kommt, müssen beide Partner übereinstimmend die Ziele ihrer Kooperation, deren Richtung bereits in der Absichtserklärung festgelegt wurde, im einzelnen definieren. Die anschließende Vertragsgestaltung muß in jedem Fall juristisch begleitet werden, um alle wesentlichen Punkte im Vertrag zu berücksichtigen.

9.2 Beachtung der jeweiligen Firmenkultur

Ein nicht zu unterschätzender Aspekt ist die Beachtung der jeweiligen Firmenkultur der beiden Kooperationspartner. Wenn die Partner mit gegenseitigem Respekt im Alltag ihrer Zusammenarbeit vorgehen, ist von vornherein eine gute Ausgangslage gegeben. Deshalb ist dafür zu sorgen, daß zumindest die unmittelbar betroffenen Firmenbereiche möglichst früh informiert werden, warum eine Kooperation vorgesehen ist, z. B. um das eigene Unternehmen langfristig zu stärken.

Ferner sollten die tragenden Mitarbeiter intern in Details mit eingebunden werden, sobald es die Verhandlungssituation zuläßt. Mitarbeiter können aus ihrem Erfahrungsschatz mit wichtigen Einzelheiten beitragen, die von der Firmenleitung zunächst bei den Verhandlungen unberücksichtigt geblieben sind. Schließlich ist auch der langfristige Erfolg einer Kooperation stark von der Motivation der Mitarbeiter abhängig. Ein weiterer Schritt hierzu ist das gegenseitige Kennenlernen der jeweiligen Bezugspersonen in den einzelnen Bereichen der vorgesehenen Kooperation, wobei gezielte Workshops einen guten Beitrag leisten.

9.3 Die Bedeutung rechtlicher Aspekte für die Form der Zusammenarbeit

Die Erfahrung zeigt, daß die günstigste Form der Zusammenarbeit sich erst im Laufe der Verhandlungen herausstellt. Nachdem die gemeinsame Zielsetzung einer Kooperation sorgfältig definiert wurde, stellt sich automatisch die Frage, wie sich diese Zielsetzung am besten verwirklichen läßt. Die Form der Zusammenarbeit kann nicht verallgemeinert werden, sondern ist im Einzelfall abzuklären.

Handelt es sich bei dem Kooperationspartner z. B. um ein ausländisches Unternehmen, vielleicht auch außerhalb der EU, ist der Rechtslage eine besondere Bedeutung beizumessen. Steuerrechtliche und arbeitsrechtliche Fragen oder u. U. auch das Kartellrecht können eine Rolle spielen. Selbst wenn die Kooperation ohne finanzielle Verflechtungen geplant wird, dürfen z. B. Garantie- und Haftungsfragen nicht unterschätzt werden. Deshalb muß unbedingt ein international versierter Rechtsberater in die Art und Form der Vertragsgestaltung eingebunden werden.

Ist eine Kooperation mit einem Großunternehmen vorgesehen, wird ein solcher Partner ohnehin seine Rechtsabteilung für die Vertragsverhandlungen hinzuziehen. Selbst wenn sich die unmittelbar Beteiligten über eine ausgewogene Partnerschaft einig sind, sehen die Rechtsabteilungen der Großkonzerne ihre natürliche Aufgabe häufig darin, in erster Linie die Interessen ihres Unternehmens festzuschreiben. Erfahrungsgemäß hat bei einem entsprechend hohen Nutzen für beide Kooperationspartner der kleinere Partner aber durchaus die Möglichkeit, seine Interessen in einem ausgewogenen Vertragswerk zu verwirklichen.

9.4 Die Bedeutung einer zügigen Vorgehensweise

Man trifft immer wieder Unternehmen an, die eine zögernde Verhaltensweise bei den ersten Kontaktaufnahmen an den Tag legen und deshalb für die angestrebte Kooperation nicht in Frage kommen. Für einen Außenstehenden ist es oft schwierig nachzuvollziehen, warum ein zunächst als ideal angesehener potentieller Partner zögert. Die Gründe können vielschichtig sein. Sei es, daß das angesprochene Unternehmen sich in einer Restrukturierungsphase befindet oder die angestrebte Partnerschaft völlig anders bewertet, als man selbst es tut. Jedenfalls sollte man sich in solchen Fällen unbedingt auf einen Alternativpartner konzentrieren und sich nicht auf langfristige Verhandlungen einlassen, die nur bestätigen, daß dieser potentielle Partner keinen oder nur geringen Nutzen in der angestrebten Partnerschaft sieht.

Erkennt ein Unternehmen jedoch den Nutzen, den es durch eine Partnerschaft zu erzielen vermag, wird es von sich aus alles daran setzen, die Verhandlungen zügig fortzusetzen. Auch aus diesem Grunde ist die eingangs beschriebene sorgfältige Vorbereitung einer Kooperationsanbahnung sehr wichtig.

Eine zügige Vorgehensweise bei den Verhandlungen ist der beste Indikator, daß beide Partner ihren Nutzen in einer Kooperation erkannt haben.

9.5 Warum mit mehreren potentiellen Partnern gleichzeitig verhandeln?

Im Idealfall ist der erste Kontaktpartner auch derjenige, mit dem eine Kooperationsvereinbarung getroffen wird. In der Praxis ist dies jedoch nur selten anzutreffen. Immer wieder zeigt sich, daß zunächst sehr erfolgversprechende Verhandlungen in der Endphase - aus welchen Gründen auch immer - plötzlich scheitern. Deshalb ist es sehr zweckmäßig, mit allen interessierten Unternehmen in die Endverhandlungen zu gehen. Allerdings ist die erste Voraussetzung hierfür äußerste Diskretion, um für die potentiellen Partner vertrauenswürdig zu bleiben. Nichts ist schädlicher für das suchende Unternehmen, als den Eindruck zu erwecken, daß man kein vertrauenswürdiger Verhandlungspartner ist. Der daraus entstehende mögliche Image- Verlust kann weitreichende Folgen haben.

Außerdem hat die Verhandlung mit mehreren potentiellen Partnern den Vorteil, daß man in den einzelnen Verhandlungsstufen für seine Entscheidung Vergleichsmöglichkeiten erhält. Hinzu kommt, daß man automatisch für die potentiellen Vertragspartner Sicherheit ausstrahlt, die das eigene Unternehmen attraktiver erscheinen läßt - ein nicht zu unterschätzender immaterieller Aspekt für eine erfolgreiche Kooperationsvereinbarung.

9.6 Anbahnung einer Kooperation durch einen Außenstehenden

Oft wird unterschätzt, daß der Erfolg einer Kooperation wesentlich von der Anlaufphase der Zusammenarbeit abhängig ist. Im Gegensatz zu einer Kooperation zwischen Großkonzernen haben mittelständische Unternehmer nicht die personellen Ressourcen, um die vereinbarten Punkte einer Zusammenarbeit im Detail sicherzustellen. Dies gilt selbstverständlich für beide Partner. Der erfahrene Spezialist kann durch Begleitung der Kooperation in der Anfangsphase mitwirken, daß die einzelnen Bereiche der Zusammenarbeit auch mit Leben erfüllt werden.

Erfolgreiche Kooperationen zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

• Respekt und Vertrauen zueinander,
• gegenseitiges Geben und Nehmen,
• Zeit und Geduld auf beiden Seiten,
• klare Zieldefinition der Partner,
• klare Struktur für die Kommunikation:
  • Jede Seite verfügt über Ansprechpartner mit Kompetenz und interner Unterstützung.
  • Jeder kennt jeden. Dies schafft Vertrauen auf allen Hierarchiestufen.
  • Respekt geht vor Unabhängigkeit.
  • Keine Überforderung des Partners beim Informationsaustausch.

Erfolgreiche Kooperationen setzen zunächst eine gute Organisation voraus, die sorgfältig vorbereitet werden muß. Dazu kommen viele sog. "Soft Facts", die beachtet werden müssen. Der Spezialist wird dazu beitragen, daß alle erforderlichen Voraussetzungen erfüllt werden.

10 Fallbeispiele aus der Praxis

Nachstehend sollen kurz zwei typische Fälle aus der Praxis vorgestellt werden. Der erste Fall beschreibt, warum eine Kooperation mit einem interessierten Großunternehmen scheiterte; das zweite Beispiel zeigt das Ergebnis einer erfolgreichen Kooperation.

Ein Kleinunternehmen hatte eine Optimierungssoftware entwickelt, die allerdings auf Grund ihrer Konzeption nur für den Einsatz bei Großunternehmen in Frage kam. Es lagen einige hervorragende Referenzen aus verschiedenen Einsatzgebieten vor. Beispielsweise konnte ein Automobilhersteller mit dieser Optimierungssoftware in einer kleineren Fertigungslinie Einsparungen von mehreren Millionen Mark erzielen.

Der dort zuständige Fertigungsleiter war sofort bereit, ein entsprechendes Referenzschreiben für das Kleinunternehmen zu verfassen, das neben Referenzschreiben aus anderen Bereichen, (z. B. aus der Optimierung in der Logistik) dem interessierten potentiellen Kooperationspartner, einem weltweit tätigen Großunternehmen aus dem Transport- bzw. Verkehrsbereich, vorgelegt wurde.

Dieses Unternehmen erwartete von der Optimierungssoftware eine wesentliche Reduzierung seiner Logistikprobleme, was auf Grund des angebotenen Konzeptes möglich war. Ziel der Zusammenarbeit sollte eine Entwicklungsvereinbarung sein, d. h. das suchende Unternehmen sollte als exklusiver Kooperationspartner durch sein Know-how langfristig die vorhandenen Probleme in der Logistik lösen. Zunächst war vorgesehen, einen Vertrag zu vereinbaren, der endgültig in Kraft treten würde, wenn in einem gemeinsamen Pilotprojekt die erwartete Optimierung bestätigt wurde.

11 Heutiger Stand in der Kooperation zwischen mittelständischen Unternehmen

In den letzten Jahren ist immer häufiger zu erkennen, daß es hauptsächlich im Vertrieb Handlungsbedarf gibt. Die Schwierigkeiten vieler Unternehmen sind durch Engpässe im Vertrieb begründet, bei denen nicht erkannt wird, daß sie sich mit einem Kooperationspartner lösen lassen. Die Statistik des BDU über Unternehmensberatungen (Veröffentlichungen von 1997) besagt, daß sich in Deutschland Beratungen im Marketing nur im einstelligen Bereich bewegen - ein deutliches Zeichen für einen verdeckten Bedarf!

Die immer größere Forderung nach Systemleistungen (Komplettlösungen) weicht bestehende Branchengrenzen auf. Daher besteht ein wachsender Bedarf an Kooperationen.