Hans Fraenkler

Erfolgreiche Firmensanierung
durch Spezialisierung und Erschließung der erfolgversprechendsten Marktlücke

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Inhaltsverzeichnis:

1 Der erste Schritt: Ist-Situation und Stärken-Analyse

2 Der zweite Schritt: Zielbestimmung

3 Der dritte Schritt: Bestimmung der Zielgruppe

4 Der vierte Schritt: Zielgruppenprobleme erfassen und lösen

5 Der fünfte Schritt: Erproben und Optimieren der kundenspezifischen Lösung

6 Der sechste Schritt: Schwachstellen erfassen und engpaßbezogen beseitigen

7 Der siebte Schritt: Kooperationspartner aktiv einbinden

Firma Felix, ein mittelständischer Familienbetrieb mit 60 Mitarbeitern, war mit ca. 12 Mio. DM Umsatz ein erfolgreicher Hersteller von Bauelementen. Der Kundenkreis bestand aus unterschiedlichen Zielgruppen: private Bauherren, Bauträger, Wohnungsbaugesellschaften, gewerbliche Bauherren und Kommunen. Sie wurden im regionalen, zum Teil aber auch im überregionalen Bereich angesprochen und betreut.

Die Produkte der Firma Felix wurden auch von den Wettbewerbern in gleicher Qualität angeboten. Im Markt war schon eine Überkapazität eingetreten, die bereits in einen Preisdruck mündete.

Das Unternehmen wurde vom Inhaber geführt. Er hatte auf seinem Geschäftsfeld genügend Erfahrungen sammeln und die Firma bisher an allen Klippen vorbeisteuern können.

Die zukünftigen Perspektiven waren so gut, daß Herr Felix größere Investitionen im Umfang von ca. 3 Mio. DM für seinen Maschinenpark und die Automatisierung vorgenommen hatte. Es sollte vor allem die überwiegende Handarbeit in der Fertigung durch Automaten und CNC-gesteuerte (numerisch gesteuerte) Maschinen ersetzt werden. Herr Felix wollte seine Fertigungskapazität steigern und gleichzeitig rationelle Abläufe einführen.

Die Lage änderte sich aber schlagartig, als ein Großabnehmer in Konkurs ging. Er hatte in der Vergangenheit den Betrieb mit über 50 Prozent ausgelastet. Der Umsatz bei Felix ging dramatisch zurück, die Ertragslage veränderte sich negativ. Die eingeleiteten Investitionen belasteten die Liquidität; das Unternehmen war aktuell gefährdet.

In dieser Situation wurde dem Betrieb ein Unternehmensberater vermittelt und mit dem Krisenmanagement beauftragt. In den ersten Gesprächen überraschten Herrn Felix die Fragen nach den besonderen Stärken seiner Firma. Aber gerade in den Stärken liegen die Chancen der Zukunft. Üblicherweise wird auf eine kritische Situation mit Personalentlassungen, Kürzungen, Verkauf von Firmenwerten etc. reagiert.

Mit dieser klassischen Kostensanierung (die auch Herr Felix von einem Unternehmensberater erwartet hatte) werden aber nur Fehler der Vergangenheit korrigiert; eine zukünftige positive Entwicklung läßt sich langfristig damit nicht gestalten. Wer eine strategische Firmenentwicklung erreichen will, muß anders vorgehen.

Wichtig für die notwendige Sanierung und für das strategische Konzept ist dabei die Außenorientierung, also der Blick auf den Marktplatz, und nicht die Innenorientierung auf die Werkbank. Die Außenorientierung ist deshalb notwendig, weil die Chancen im "Markt" zu suchen sind: in der Marktlücke oder -nische. Die Innenorientierung führt dagegen nur zu einer Verzettelung der Kräfte auf die vielfältigen internen Probleme. Diese Probleme werden aber erst dann befriedigend gelöst, wenn wieder genügend Aufträge vorhanden sind.

Bereits durch diese Konzentration der Kräfte nach außen werden Chancen der Zukunft erkannt und die Verzettelung in der Innenorientierung vermieden.

Anhand unseres realen Fallbeispieles "Felix" möchten wir Ihnen einen Leitfaden an die Hand geben, wie Sie sich aus einer Sanierungssituation heraus zu einem erfolgreichen Unternehmen entwickeln.

Die Firma Felix stellte sich in der Analyse der Vergangenheit wie folgt dar:

G+V Rechnung der letzten drei Jahre Ermittlung der %-Kennzahlen
- Umsatz - Materialkosten - Rohertrag   - Personalkosten - Sonstige Kosten Summe Kosten	100 % 35 % 65 %   40 % 23 % 63 %
- Betriebsergebnis	2 %
- Kapitaldienst	3,5 %
- Gewinn v. Steuer	-1,5 %
- Gewinn n. Steuer AfA = Cash Flow	-1,5 % 3,0 % + 1,5 %

Damit befand sich die Firma Felix bereits in der Ertragskrise. Sie verzeichnete einen Verlust von 1,5 Prozent nach Steuern. Sie konnte jedoch noch einen positiven Cash Flow aufweisen. Die übliche Vorgehensweise wäre jetzt die Reduzierung der Kosten, um so ein rosiges Bild der Firma entwickeln zu können. Dieser steinige Weg führt aber zu hohen Frustrationen in der Belegschaft und ist von einem nur kurzweiligen Erfolg gekennzeichnet.

Das Bestreben im Rahmen der Beratung ging von Anfang an dahin, mit den vorhandenen Mitarbeitern und bei gleichen Kosten im Personalbereich den Ausfall des Großkunden auszugleichen und zusätzlich eine Umsatzsteigerung von 10 Prozent kurzfristig zu erreichen. Dieser zusätzliche Umsatz sollte jedoch bereits in der zukünftigen erfolgversprechendsten Zielgruppe aufgebaut werden.

Als strategische Vision wurde anvisiert, mit dem vorhandenen Personal 10 Prozent mehr Umsatz abzuwickeln, anstatt den üblichen Weg des Abbaus der Arbeitsplätze zu gehen. Bereits diese motivierende Zielvorgabe sicherte die Kooperation aller Mitarbeiter im Betrieb und förderte auch das Verständnis und die Unterstützung für die notwendigen Maßnahmen.

Bei gleicher Materialkostenstruktur veränderte sich innerhalb eines Jahres der Rohertrag nicht. Die Personalkosten jedoch sanken prozentual auf 36,36 Prozent, die sonstigen Kosten auf 20,90 Prozent. Das Betriebsergebnis stieg auf 7,74 Prozent und der Gewinn vor Steuer auf 4,24 Prozent. Das konnte sich sehen lassen!

1 Der erste Schritt:

Ist-Situation und Stärken-Analyse

Wie bei einem Arzt setzt eine erfolgreiche Therapie die richtige Diagnose voraus. Bei einem kranken Unternehmen bedeutet dies, die Ist-Situation zu ermitteln - ohne Beschönigungen. Festgehalten werden sollten aber eben nicht nur negative Momente und Zustände. Wichtiger noch sind die ins Bewußtsein zu holenden Stärken des Unternehmens. Diese sind fast immer vorhanden; sie müssen nur "entdeckt" werden. Sie können bei der Suche nach der weiteren strategischen Ausrichtung entscheidend sein.

Vor allem besondere Eignungen und Erfahrungen, insbesondere die Problemerfahrungen in der Lösung von Kundenproblemen, stehen im Vordergrund der Untersuchung; aber auch Neigungen und Interessen des Unternehmers und der Mitarbeiter/innen. Sie sind der Schlüssel für die künftige Entwicklung.

Die Übereinstimmung in der Beurteilung der Lage und der zu treffenden Maßnahmen zwischen Ihnen und Ihrem Berater ist eine nicht zu unterschätzende Erfolgskomponente. Sie sollten nicht überredet werden, sondern von dem neu eingeschlagenen Weg und den gemeinsamen Bemühungen überzeugt sein.

Bei diesem ersten Schritt sollten Sie sich ruhig Zeit lassen. Wieviel Zeit Sie haben, hängt von dem Ausmaß Ihrer Unternehmenskrise ab. Sie können grob drei Krisenstadien unterscheiden: die Strategie-, die Ertrags- und die Finanzierungskrise. Fangen Sie bereits in "guten Zeiten" an, die weitere strategische Ausrichtung Ihres Unternehmens zu planen, so geraten Sie nicht in Zeitnot. Befinden Sie sich dagegen in Liquiditätsengpässen, wird es schwierig, sich die notwendige Zeit tatsächlich zu nehmen. Auf jeden Fall aber sollten Sie sich so viel Zeit lassen, wie Sie für die Entwicklung einer Strategie benötigen. Blinder Aktionismus mag kurzfristig beruhigend wirken. Sind Ihre knappen und aufgezehrten Kräfte aber nicht geplant und effektiv gebündelt, verpufft der Aktionismus wirkungslos. Schlimmer noch: Weitere wertvolle Zeit ist vergeudet worden.

Die Einbeziehung Ihrer Kunden und Lieferanten kann fruchtbare weitere Erkenntnisse bringen. Hinterfragen Sie bei abweichender Beurteilung die Gründe. Die Erfahrung zeigt, daß sich erst aus diesen unterschiedlichen Sichtweisen das allgemeine Bild ermitteln läßt. Auf jeden Fall empfiehlt sich ein schriftliches Vorgehen. Hilfsmittel - wie nachstehend - helfen dabei:

Unser Fragenkatalog kann Ihnen bei der Ermittlung Ihrer Stärken helfen:

Stärken-Profil ermitteln: Was sind unsere besondere Stärken? Was unterscheidet uns von unseren Wettbewerbern? Auf welche Kundengruppe sollen wir uns besonders konzentrieren? Mit welcher Firma können wir gemeinsam den Markt bedienen? Welche Kunden bedienen wir besonders gut? Welche besonderen Erfahrungen/Know-how haben die Mitarbeiter? Welchen Nutzen verkaufen wir mit unserer Leistung? Welchen zwingenden Nutzen können wir unseren Kunden bieten?

Checkliste: Stärken- und Schwächenanalyse

Nr.	STÄRKEN / SCHWÄCHEN-ANALYSE	- -	-	=	+	++
1
2
3
4
5
6
...

Maßstab für die Beurteilung sind bei dieser Checkliste unmittelbare Wettbewerber.

Im Beispielfall Felix stand nur wenig Zeit zum Handeln zur Verfügung. Das Unternehmen Felix war bereits in die Ertragskrise geraten. Aus der Analyse der Ist-Situation in Verbindung mit der Wettbewerbsbewertung und Markteignung konnte zunächst das Krankheitsbild, also das Schwächen-Profil, erstellt werden:

• austauschbare Produkte
• Überkapazitäten im Markt
• Auftragserteilung nach Ausschreibung
• Vergabe nach Niedrigpreis
• geringer Maschinennutzungsgrad
• lange Durchlaufzeit
• zu hohe Kapitalbindung im Lager und im Fertigungsbereich
• sinkende Umsatzentwicklung
• steigende Personalkosten
• negative Bilanzentwicklung
• Zwang zur Reduzierung der Mitarbeiter
• negative Entwicklung der Bankverbindung
• zu geringe Kapitalausstattung
• sinkende Zahlungsmoral der Kunden
• Preisverfall der Leistung
• Liquiditätsproblem
• keine Vorstellung über die zukünftige Entwicklung der Firma

Bei der Suche nach dem Stärken-Profil wurden folgende Punkte festgehalten:

• Moderne Fertigung durch die vorgenommenen Investitionen
• Projektmanagement
• Erfahrung in der Großkundenbetreuung
• Zusätzliche Dienstleistungen für die Großkunden
• gute Einkaufskonditionen bei Lieferanten
• gute Produktkenntnisse
• Kapazitätsplanung und Koordinierung mit den Montageterminen.

2 Der zweite Schritt:

Zielbestimmung

In dieser Stufe entwickeln Sie eine Vision der zukünftigen Positionierung Ihrer Firma in Ihrer Branche. Ihr unternehmerisches Leitbild wird von Ihren Mitarbeitern als motivierend verstanden und von Ihren Kunden bestätigt. Ihre zukünftigen Handlungen orientieren sich an diesem Leitbild und prägen die zukünftige Entwicklung.

Die strategische Vision ist ein Idealbild, eine Vorstellung, vielleicht auch ein Traum, aber auf jeden Fall Ihr strategischer Kompaß. Ausgehend von dieser Vision werden die jährlichen Zielsetzungen formuliert, die jeweils erreicht werden müssen, um Ihre Vision mit praktischen Maßnahmen in die täglichen Handlungen einzubeziehen.

Für den neuen Weg sind aber zunächst Vorkehrungen zu treffen. Oftmals wird die neue strategische Ausrichtung durch eine Blockade-Politik der Führungsebene erschwert. Dafür gibt es Gründe. Die vielen Beratungen und Gespräche mit Inhabern und Firmengründern zeigen: Persönliche Vorstellungen über die zukünftige Entwicklung der Firma sind mehr auf finanzielle Ziele konzentriert:

• mehr Gewinn machen,
• mehr Einnahmen erzielen,
• die Schulden bezahlen können.

Nur wenige sehen ihre Zielvorstellungen in Verbindung mit der Branche; zum Beispiel

• "Wir sind der beste Betrieb für die Herstellung und Montage von ...";
• "Wir haben das größte Sortiment und die größte Auswahl.";
• "Wir haben die besten Fertigungsmöglichkeiten."

Ganz selten sind konkrete Vorstellungen, die sich bereits mit der Zielgruppe beschäftigen:

• "Wir sind der komplette Anbieter für Kindergarten-Ausstattungen.";
• "Wir sind der führende Anbieter von ...".

Von Nachteil ist auch der Umstand, daß in vielen Firmen kein gemeinsamer Geist der Zukunft vorhanden ist. Jeder wickelt sein Tagesgeschäft ab, der Kunde wird oft noch als störend empfunden. Daher ist es besonders wichtig, das Verständnis für die gemeinsame Zielbestimmung zu schaffen, in der sich alle Beteiligten wiederfinden. Es läßt sich in diesem Stadium nicht auf jede Frage eine konkrete Antwort finden. Es läßt sich aber ein gemeinsamer, konstruktiver Geist, eine Wunschliste oder auch ein konstruktives Anforderungsprofil erstellen, an dem alle beteiligt werden.

Voraussetzungen für die Zielbestimmung schaffen! Persönliche Zustimmung der Beteiligten erreichen Andere Möglichkeiten der Firmensanierung ausschließen Keine Schuldzuweisungen zulassen, gemeinsam die Ursachen beseitigen Die üblichen destruktiven Argumente entkräften: "Unsere Finanzlage erlaubt keine Experimente." "Dazu fehlen uns geeignete Mitarbeiter." "Ich habe dazu keine Zeit." "Was soll ich sonst noch alles machen?" "Wer soll das alles machen?" "Alles nur graue Theorie." "Das bringt doch nichts."

Und um einen ständigen Überblick über die laufende Entwicklung zu behalten, sollten Sie Ihre zukünftige Soll-Situation beschreiben:

Strategische Zielsetzung formulieren Die Firma hat sich erfolgreich auf eine Marktlücke spezialisiert. Diese Spezialisierung wird von der konkreten Zielgruppe bestätigt. Über die Spezialisierung wird ein wettbewerbsüberlegener Nutzen geboten. Ertragszielsetzung bestimmen Das Betriebsergebnis schließt pro Monat mit ...% vom Umsatz positiv ab. Der Gewinn vor Steuer schließt pro Monat mit ...% vom Umsatz positiv ab. Der Cash Flow ist mit ....% vom Umsatz positiv und ermöglicht die laufenden Finanzierungen. Liquiditätszielsetzung festhalten Die laufende Bedienung der Darlehen erfolgt ohne Probleme. Die Kontokorrent-Linie wird nur zu 30 % genutzt. Skontonutzung für alle Rechnungen wird eingehalten.

3 Der dritte Schritt:

Bestimmung der Zielgruppe

Jetzt müssen Sie Ihre Firma aus dem Zusammenhang der Marktstrukturen heraus betrachten. Wie entwickelt sich der Markt? Wie entwickeln sich die Wettbewerber in Ihrer Branche? Sie bestimmen Ihr zukünftiges Geschäftsfeld nach den Marktchancen. Sie können sich für diese Untersuchung der Methode der ABC-Umsatzanalyse bedienen.

Diese Analyse erhalten Sie, wenn Sie alle Umsätze der Größenordnung nach auflisten. Dies ist mit einem normalen Excel-Programm ohne großen Aufwand möglich. Innerhalb der Auflistung berechnet das Programm den einzelnen Umsatzanteil eines Großkunden im Verhältnis zu dem Gesamtumsatz. Über die kumulierten Werte erhalten Sie sehr schnell einen interessanten Wert. Danach wikkeln Sie mit wenigen Kunden den Hauptumsatz Ihres Unternehmens ab. Diese Kunden können Sie als A-Kunden bezeichnen. Dagegen erreichen sie mit sehr vielen Kunden nur einen sehr geringen Umsatz. Diese Kunden sind Ihre B- und C-Kunden. Sie sollten nun weitere Erkenntnisse aus dieser Analyse ziehen und als Folge Ihrer Analyse die Aufmerksamkeit aller Mitarbeiter auf die A-Kunden richten.

Die ABC-Analyse der Umsätze mit den vorhandenen Kunden der Firma Felix ergab, daß der Anteil der Wohnungsbaugesellschaften am stärksten vertreten war. In Verbindung mit der Fertigungsstruktur war die Firma auch auf diese Zielgruppe eingestellt. Weitere Überlegungen in Richtung privater Bauherren, des Gewerbebaus oder exklusiven Wohnungsbaus wurden schnell verworfen, weil in diesen Bereichen das zukünftige Mengengerüst nicht hätte erreicht werden können.

Die Zielgruppe der Firma Felix wurden deswegen: große Wohnungsbaugesellschaften mit Renovierungsbedarf. Die Anforderungen dieser Großkunden kann ein kleiner oder mittlerer Wettbewerber nicht erfüllen. Auf diese Zielgruppe konnte Felix nunmehr seine konzentrierten Kräfte ausrichten und nach den vorhandenen Problemen dieser Zielgruppe suchen. Das Unternehmen hatte in der Vergangenheit umfangreiche Erfahrungen sammeln können; zum Teil auch negative Erfahrungen, wenn zum Beispiel in der Projektabnahme kleine Mängel zum Abbruch der Abnahme führten. Die Problemerfahrung mit der Zielgruppe konnte jetzt zum Tragen kommen.

4 Der vierte Schritt:

Zielgruppenprobleme erfassen und lösen

Nachdem Sie Ihre wichtigste Zielgruppe ermittelt haben, betrachten Sie deren Probleme. Welche Problemlösung bietet Ihre Leistung zur Zeit? Wie unterscheidet sich Ihre Leistung von Ihren konkreten Wettbewerbern? Sprechen Sie mit Ihren Kunden über Ihre Leistungen. Was können Sie verbessern und ergänzen? Wie können Sie Ihre Leistungen gegenüber den Wettbewerbern wesentlich anders anbieten? Ihre Kunden geben Ihnen dabei die notwendigen Hinweise und Anregungen. Sie nennen Ihnen ihre Wünsche und Vorstellungen.

Erfassen Sie die aktuellen Sorgen Ihrer Kunden, und ermitteln Sie daraus das brennendste Problem. Das kann zum Beispiel mittels einer Fragebogenaktion geschehen. Um die Rücklauftradename zu steigern, kann ein interessantes Gewinnspiel angeboten werden. Sie können aber auch einige gute alte Kunden persönlich befragen.

Bestimmen Sie einen konkreten Referenzkunden für Ihr neues Angebotsprofil: einen Kunden, zu dem Sie ein persönliches, gutes Verhältnis haben, der Ihre Leistung offen und kritisch aus seiner Sicht bewertet. Der aber auch Anregungen und Wünsche anmeldet, die aus seiner Sicht formuliert werden und seinen Bedarf zeigen, selbst wenn Sie den Bedarf zur Zeit noch nicht abdecken.

Aus den Wünschen und Anregungen entwickeln Sie für Ihren Referenzkunden Ihr neues Angebotsprofil. Ihr Referenzkunde bestätigt ausdrücklich sein besonderes Interesse an dieser Lösung und beteiligt sich aktiv an der Erprobung der weiteren Problemlösung.

Mit der Konzentration auf die erfolgversprechendste Zielgruppe der Firma Felix "große Wohnungsbaugesellschaften" wurden deren Probleme erst einmal systematisch erfaßt und bewertet:

Checkliste: Probleme der Zielgruppen erfassen

Nr.	Das Problem	- -	-	- +	+	+ +
1	Zugang zu der Wohnung abstimmen					X
2	Nur einmal in die Wohnung müssen				X
3	Abnahme durch den Mieter				X
4	hohes Mengengerüst fertigen können			X
5	Termineinhaltung					X
6	hohes Mengengerüst in der Montage				X
7	zügige Abwicklung der Baustelle				X
8	niedriger Marktpreis			X
...

Als größtes Problem wurde der Termindruck in Verbindung mit dem jeweiligen Mieter ermittelt.

Mit diesem Wissen wurde nach individuellen Lösungen gesucht, die in dieser Art von den vorhandenen Wettbewerbern zur Zeit niemand anbot. Nach dieser systematischen Vorarbeit sprang die Lösung dann förmlich ins Auge.

Jetzt konnte ein Lösungspaket mit folgendem Inhalt geschnürt werden:

• komplette Materialbereitstellung an der Baustelle,
• keine Verzögerungen,
• verbindliche Sanierung einer Wohnung innerhalb eines Tages,
• mit der Abnahme durch den Mieter,
• alle notwendigen Terminabsprachen erfolgen direkt mit dem Mieter,
• nur kurzfristige Belästigung des Mieters durch die Sanierungsmaßnahmen,
• die Wohnungsbaugesellschaft wird von jedem Koordinierungsaufwand entlastet
• und erhält neben den fertigen Leistungen (auch im Winter keine witterungsbedingten Nacharbeiten) das Übergabe- und Abrechnungsprotokoll,
• die Wohnungsbaugesellschaft kann die Miete erhöhen.

Mit diesem Leistungsprofil war die Firma Felix konkurrenzlos auf dem Markt. Jetzt ging es an die Umsetzung.

Aus dem Stärken-Profil wurde gemeinsam mit der Betriebs-, Vertriebs- und Montageleitung der Firma Felix ein Angebotsprofil mit konkreten Ausführungsschritten für einen typischen Bedarfsfall erstellt.

Für die konkrete Erprobung der neuentwickelten Problemlösung konnte ein Referenzkunde gewonnen werden. Gemeinsam mit diesem sollte dann die Problemlösung mit einem konkreten Auftrag erprobt werden. Aus der Praxis heraus konnten anschließend - zusammen mit dem Referenzkunden - Verbesserungsmöglichkeiten erfaßt werden.

5 Der fünfte Schritt:

Erproben und Optimieren der kundenspezifischen Lösung

Sie können sich vorstellen, daß Ihr Kunde Ihnen gerne Informationen über seine Problemstellung liefert und Ihnen auch weitere Hilfestellungen bei der Umsetzung Ihrer Problemlösung gibt.

In dieser Erprobungsphase entwickeln Sie gemeinsam die Eignung und Optimierung Ihrer Problemlösung zum gegenseitigen Vorteil. Über diese notwendigen Abstimmungen entwickeln Sie andere und bessere Lösungen, als wenn Sie allein Ihr Produkt verbessern würden.

Bereits in diesem frühen Stadium werden die Kosten, die Ihr Kunde bereit ist zu zahlen, ein wichtiger Wegweiser. Sie lernen Ihre Leistung aus dem Blick Ihrer Kunden zu beurteilen. Sie sehen die Austauschbarkeit Ihrer Produkte im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern und entwickeln gezielt Ihre persönliche Differenzleistung, die Sie wesentlich von Ihren Wettbewerbern unterscheidet.

In Ihren Prospekten und Anzeigen sprechen Sie dann über den zwingenden Nutzen für Ihre zukünftigen Kunden, da Sie ja bereits die praktische Erfahrung und Bestätigung haben. Auf einmal steht nicht mehr das Produkt im Mittelpunkt Ihrer Anzeige und Prospekte, sondern der Produktnutzen. Viele Unternehmen können sehr ausschweifend über ihre Produkte und Leistungen reden, über die Qualitätskontrollen und den Maschinenpark. Nur wenige Firmen können aber über den Produktnutzen reden, den ihre Leistungen bieten, und diesen auch noch aus der Sichtweise ihrer Kunden formulieren.

Bei Ihrer internen Betrachtung müssen Sie die praktische Erprobung jetzt ebenfalls vorantreiben. Generell gilt auch hier: Probieren geht über studieren.

Auch bei der Firma Felix folgte auf die Theorie die Praxis: die Erprobung mit einem Referenzkunden. Sichtbare Mängel wurden dabei ständig erfaßt und mit geeigneten Maßnahmen beseitigt. So wurden zum Beispiel

• eine umfassende Mieterinformation über die vorgesehenen Sanierungsmaßnahmen erstellt:
  • Wie läuft die Abwicklung?
  • Was muß der Mieter berücksichtigen?
  • Wie muß das Element bedient werden?
• eine Schulung für die Monteure eingerichtet, in der über
  • das Verhalten gegenüber den Mietern,
  • die Schutzmaßnahmen in den Wohnungen, insbesondere im Badezimmer und
  • den beschädigungsarmen Ausbau der alten Elemente informiert wird;
• Reservierungsflächen für die Materialbereitstellung eingeführt und
• ein schnellerer Abtransport der ausgebauten Elemente organisiert.

Nach der erfolgreichen Erprobung konnten die Werbung und die Angebote auf diese konkrete Zielgruppe ausgerichtet werden. Dies geschah einfach durch die Benennung ihrer Probleme und die Vorstellung der Lösungsvorschläge. Immer mehr Wohnungsbaugesellschaften erkannten ihre Vorteile in der Spezialisierung der Firma Felix.

Mit jeder Abwicklung in der Renovierung großer Wohnanlagen wurde das Leistungsprofil der Firma Felix besser. Die Materialbestellung erfolgte zu genau abgestimmten Terminen, bei den Monteuren saß bald jeder Handgriff, die kalkulierten Montagezeiten wurden sogar unterschritten.

Durch die Nachfrage und Auftragserteilung steigerte sich der Auftragsbestand kontinuierlich; teilweise mußten schon längere Lieferzeiten genannt werden. Der bisherige Engpaß "Auftragsbeschaffung und Auftragslage" ist nicht mehr vorhanden. An seine Stelle ist ein neuer Engpaß getreten: "Fertigungskapazität und Mengenleistung".

Der begrenzende Engpaß verlagerte sich von der Absatzseite zu der Fertigungsseite. In diesem Stadium verlassen wir die Außenorientierung und wenden uns der Innenorientierung zu.

6 Der sechste Schritt:

Schwachstellen erfassen und engpaßbezogen beseitigen

Wenn wieder genügend Aufträge vorhanden sind, können Sie sich auch auf die innerbetrieblichen Probleme konzentrieren. Diese Konzentration ist auf die Wertschöpfungskette ausgerichtet (Produktionsmaterialfluß) und sucht in Verbindung mit dem Materialfluß nach der begrenzenden Engpaßanlage.

Es bietet sich dabei ein dreistufiges Vorgehen an: erst die Bagger-, dann die Schaufel- und schließlich die feine Löffel-Methode.

In der ersten Stufe erfolgt nach der Bagger-Methode eine grobe Analyse der vorhandenen Materialbewegungen. Hier wird der zukünftige Materialfluß festgelegt und das Maschinen-Layout bestimmt. Spätestens jetzt ist die Beteiligung der Mitarbeiter besonders wichtig. Wertvolle Hinweise und Anregungen sind nur dann zu bekommen, wenn danach gefragt wird und notwendige Erläuterungen, Hintergründe und Zwänge offen angesprochen werden. Wird Vertraulichkeit groß geschrieben, werden die Informationen leichter fließen. Ein unabhängiger betriebsexterner Berater kann sich dabei als Mittler oftmals leichter betätigen.

Mit der zweiten Stufe beginnt die Schaufel-Methode. Hier wird der begrenzende Bereich genauer untersucht und nach der Ursache für den Maschinenausfall gesucht. Über eine BDE-Auswertung werden die häufigsten Stillstandsursachen ausgewertet. Dabei wird ein Betriebsdatenerfassungsgerät (BDE-Gerät) an eine Maschine angeschlossen; idealerweise an der Maschine, die den Engpaß im Ablauf der Fertigung darstellt. Das BDE-Gerät kann nun automatisch alle Produktionsdaten zeitgerecht erfassen und zuordnen:

• Mengenleistung,
• Zeit pro Stück,
• Taktzeit.

Über ein zusätzlich vorhandenes Eingabegerät können aber auch alle Stillstandszeiten und Unterbrechungen aufgelistet werden:

• Rüstzeit,
• Reparatur,
• Wartung,
• Warten auf Auftrag,
• Warten auf Material,
• Warten auf Personal,
• unbegründete Störungen.

Gleichzeitig wird der Maschinennutzungsgrad pro Tag automatisch ausgewertet und allen beteiligten Mitarbeitern zugänglich gemacht. Wenn eine Maschine bei 480 Minuten Laufzeit nur 240 Minuten tatsächlich produziert, dann haben wir einen Maschinennutzungsgrad von 50 Prozent.

Das besondere Interesse gilt nun der Ausfallzeit. Warum konnte die Maschine nicht arbeiten? Was sind die häufigsten Gründe? Vor allen Dingen: Welches sind die Ursachen für diese Ausfallzeiten? Wenn Sie die Ursache kennen, können Sie Lösungen zu ihrer Beseitigung erarbeiten. Bei Ausfallzeiten wegen Reparaturen ist die vorbeugende Wartung ein einfaches, aber wirksames Mittel, um Ausfallzeiten wesentlich zu reduzieren. Die Wirkung der jeweiligen Maßnahmen können sofort am nächsten Tag automatisch erfaßt und ausgewertet werden.

Über die dritte Stufe, die Löffel-Methode, werden dann in Feinarbeit die Ursachen für die Stillstandszeiten beseitigt.

Zum Erstaunen aller Beteiligten lag der begrenzende Engpaß in der Firma Felix bei einer vollautomatischen Anlage. Diese Anlage war zwar den ganzen Tag in Betrieb, wurde jedoch produktiv nur zu 54 Prozent genutzt.

Die BDE-Auswertung bei der Firma Felix ergab folgendes:

• an erster Stelle standen unbegründete Störungen,
• an zweiter Stelle Reparaturen und
• an dritter Stelle Wartezeiten auf Material.

Die Einführung der vorbeugenden Wartung zeitigte schon schnell positive Ergebnisse: Der Ausfall wegen Wartung und Reparatur konnte fast gänzlich vermieden werden. Mit Einführung einer Maschinen-Nutzungsgrad-Prämie, die als Gruppenleistungsprämie konzeptioniert war, wurden alle Mitarbeiter im Engpaß-Bereich motiviert, die Wartezeiten auf Material wesentlich zu reduzieren. Der heutige Nutzungsgrad liegt bei 96 Prozent. Die Steigerung von 54 Prozent auf 96 Prozent wurde mit den "alten" Mitarbeitern erbracht.

Nachdem auch dieser Engpaß beseitigt war, trat natürlich an einer anderen Stelle in der Fertigung ein neuer Engpaß auf. Der Betrieb war aber nun darin geschult, den Blick auf den jeweiligen Engpaß zu richten und engpaßkonzentriert Lösungen zu suchen - und nur in Engpässe zu investieren.

In dem konkreten Beispielfall bedeutete "engpaßkonzentriertes Denken" folgendes: Die Zielvorgabe für die Firma Felix waren 120 Einheiten pro Tag. Die Steigerung von 90 auf 120 Einheiten bedeutet eine Steigerung der Produktivität von 33 Prozent mit den vorhandenen Mitarbeitern. Die Leistungsvorgabe von 120 Einheiten bedeutet auch eine Taktzeit von 4 Minuten pro Einheit [480 Minuten: 120 Einheiten = 4 Einheiten/Min.]. Jede Fertigungsstufe, die länger als 4 Minuten benötigt, wird zu einem Engpaß, der individuell gelöst werden muß. Hierfür können zusätzlich Mitarbeiter oder Vorrichtungen eingesetzt werden.

Gemeinsam mit den Führungskräften des Betriebes (Betriebsleiter, Meister + Vorarbeiter) wurde ein optimaler Fertigungsfluß als Layout entwickelt.

Aus diesem Layout entstanden durch ständige Überlegungen und Anpassungen durch Rollenbänder verkettete Fertigungsstraßen. Die Arbeitsplätze wurden aufeinander abgestimmt.

Mit der Umsetzung der aktuellen Maßnahmen konnte folgendes erreicht werden:

Steigerung der Produktivität um Verkürzung der Durchlaufzeit um Senkung der Kapitalbindung um Freiflächen für zusätzliche Nutzung Verkürzung der Stückzeiten um

80 % 50 % 40 % 30 % 35 %

7 Der siebte Schritt:

Kooperationspartner aktiv einbinden

Für die Entwicklung der Problemlösung benötigen Sie vielleicht zusätzliches Know-how.

Für das ergänzende Know-how - aber auch für die zukünftige Geschäftsentwicklung - sollten Sie sich nicht scheuen kompetente Partner zu suchen und einzubinden. Ihr Unternehmen wird sich durch diese Partnerschaft verstärken. Sie können sich dadurch auf das konzentrieren, was Sie am besten beherrschen, und überlassen andere Leistungen anderen Experten.

Bei Felix erfolgte der siebte Schritt fast zwangsläufig. Die Firma wurde nach und nach in der Zielgruppe bekannt. Die saubere und problemlose Abwicklung der Renovierungsmaßnahmen sprachen sich in der Branche herum; Anfragen und Aufträge nahmen zu.

Die Folge waren Montageaufträge in ganz Deutschland. Die Monteure waren länger unterwegs, teilweise sogar die ganze Woche.

Was am Anfang wie ein Problem aussah - die Unzufriedenheit der Monteure durch lange Fahrzeiten und Abwesenheit von zu Hause - wurde zu einer generellen Problemlösung. Die Firma Felix suchte in der jeweiligen Region nach Vertragsfirmen, die die Montageleistungen vor Ort ausführen konnten.

Da es sich oft um kleine Handwerksfirmen handelte, die nicht ausgelastet waren, konnten schnell Interessenten gefunden und erste Subunternehmeraufträge erteilt werden.

Diese Partnerstruktur führte bald zu einem neuen Problem: Die Qualität der Ausführung und die Zuverlässigkeit ließen zu wünschen übrig. Und erneut wurde aus dem Problem die Lösung erarbeitet. Sie bestand in einer ausführlichen Montageeinweisung, in der alle notwendigen Handgriffe und Hinweise mit Bild und Text beschrieben wurden.

Die Subunternehmen wurden nach dieser Montageanleitung geschult und angeleitet. Sie mußten aber auch, wenn Reklamationen auftraten, die aufgrund nicht "handbuchgemäßer" Leistungen erfolgten, für die Beseitigung der Reklamation auf eigene Kosten sorgen.

Mit dieser Lösung war die Firma Felix in der Lage, sich auf das zu konzentrieren, was sie am besten konnte: auf die Auftragsbeschaffung und Fertigung. Die Montage wurde von geschulten Partnerfirmen vor Ort übernommen.

Am Anfang stand ein kleines mittelständisches Unternehmen mit einem Umsatz von 12 Mio. DM und einer negativen Ausgangssituation. In einem Zeitraum von drei Jahren konnte der Umsatz von 12 auf 21 Mio. DM gesteigert werden. Die Zielvorgabe "10 Prozent mehr Umsatz" wurde mehr als erfüllt. Besondere Bedeutung erfährt der Hinweis, daß die Umsatzsteigerung mit den vorhandenen Mitarbeitern erreicht wurde; allerdings wurden in den entfernten Regionen die jeweils regionalen Subunternehmen eingesetzt. Natürlich ist der Ertrag der Firma Felix wesentlich gestiegen.

Diese Entwicklung hatte sich die Unternehmensführung am Anfang nicht vorstellen können. Aber mit jedem Schritt in die richtige Richtung wurde jeder Schritt ein Schritt in eine erfolgreiche Zukunft.

Auch Sie können diese Schritte für Ihr Unternehmen einleiten. Beginnen Sie mit Ihrer Stärke, Ihrer Vision und Ihrer Zielsetzung, und beseitigen Sie systematisch die einzelnen Engpässe in der Realisierung Ihrer Vision.

Fangen Sie an, mit Ihren Führungskräften über Ihre gemeinsame Vision und Wunschvorstellung zu sprechen. Formulieren Sie gemeinsam aus dieser Vision Ihre kurz- und mittelfristige Zielvorgabe.

Leiten Sie aus der generellen Zielvorgabe die jeweils persönliche Zielvereinbarung ab, die jeder Mitarbeiter für die Zielerfüllung übernimmt.

Suchen Sie bei den zukünftigen Hindernissen und Stolpersteinen nicht nach Schuldigen, sondern immer nach den Ursachen. Beseitigen Sie diese Ursachen konsequent und grundsätzlich.

Nehmen Sie sich diese Zeit trotz Ihres arbeitsreichen Tages. Investieren Sie diese Zeit in die zukünftige Entwicklung Ihres Unternehmens. Es wird eine lohnende Investition sein.