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Günther H. Gruhn
Marktgerechte Logistik für mittelständische Unternehmen
Dieses Kapitel herunterladenInhaltsverzeichnis:
1 Logistik - alter Wein in neuen Schläuchen?
2 Informationsfluß geht vor Materialfluß
3 Aus der Praxis einer Logistikberatung
4 Lean-Management und Lean-Strategien
4.1 Wo liegen die Ertrags-Potentiale und aktuellen Ertragsreserven?
5 Die Stärken stärken
6 Faktoren einer effizienten Logistik
6.1 Der Faktor Information
6.2 Ertragspotential durch Zielklarheit
7 Die Situation der Logistik-Dienstleister
1 Logistik - alter Wein in neuen Schläuchen?
"Erst das Verbindende läßt alle Faktoren rund und harmonisch erscheinen." Mit dieser Feststellung hat Johann Wolfgang von Goethe schon vor 200 Jahren sehr präzise das Dilemma beschrieben, das heute in den meisten Unternehmen für den Verlust von schwer erwirtschaftetem Ertrag verantwortlich ist:
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Oft fehlt die strategische Koordinationsfunktion der Logistik, um aus den vielen Zielkonflikten im Unternehmen synergetische Erträge zu gewinnen. |
Durch abteilungsbegrenztes Inseldenken, durch Organisationsformen wie Profitcenter und zum Teil auch durch in der Natur der Menschen begründete Egoismen gibt es besonders in mittelständischen Unternehmen ein erhebliches Konfliktpotential. Die fachlichen Auseinandersetzungen verlassen im Hinblick auf den Siegeswillen der beteiligten Ressort-Verantwortlichen in ihrer Schärfe oft das "sportliche" Niveau. Dabei wird der Druck besonders in den weniger stark differenzierten Märkten in rasantem Tempo schärfer. Schon lange haben wir es zumindest in Mitteleuropa überwiegend mit Käufermärkten zu tun, in denen die Abnehmer ihre Forderungen an Service, Lagerhaltung, Lieferzeit etc. manchmal recht forsch durchsetzen. Ganz besonders gilt das auch für den Verkaufspreis.
Was kann getan werden, damit mittelständische Unternehmen dem weiteren Ertragsverfall strategisch entgegenwirken? Wie können die unterschiedlichen Ziele auf ein gemeinsames Oberziel koordiniert werden? Der EKS-konforme Lösungsansatz für künftige Marktanforderungen an den Service bietet die Chance, Service-Gewinne zu realisieren, anstatt Reibungsverluste weiter zu akzeptieren.
Die Zielsetzung läßt sich einfach und fast branchenunabhängig formulieren: Service, Service und nochmals Service - immer an die Kunden denken!
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Mit möglichst wenig Aufwand (Kosten) soll möglichst viel punktgenauer Lieferservice für die Kunden und Märkte als zwingender Nutzen (USP) erreicht werden. Das ist die aktuelle Aufgabe für die Führungsverantwortlichen aller Serviceprozesse in den Unternehmen - vom Auftragseingang, über die EDP/IT/EDV, das Lager bis zur Warenübergabe an der Rampe des Kunden. |
2 Informationsfluß geht vor Materialfluß
"Informationsfluß geht vor Materialfluß" - so heißt die Goldene Regel für die moderne Logistik. Wer sie einhält, kann viele aktuelle Probleme leichter und wirksamer beseitigen; viele Schwierigkeiten lösen sich mit ihr von selbst. Bestätigt wird diese Regel von der Strategielehre EKS. Danach lassen sich die Probleme allgemein hierarchisch einstufen.
Auf der unteren Ebene liegen die materiellen Komponenten (Stoff und Technik), auf der oberen Ebene die immateriellen (Information, Psyche, Macht); dazwischen befinden sich Wirtschaftlichkeit und Finanzen als "Bindeglieder". Je höher ein Problem in der Pyramide angesiedelt ist, desto weitreichender sind seine Folgen und desto größer ist sein Wirkungsgrad. Daher haben die immateriellen Komponenten strategischen Charakter.
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Prinzipiell ist es besser, ein Logistik-Problem auf strategischer Ebene, also "top-down" anzugehen als von der materiellen Seite des bloßen Umgangs mit Waren oder Materialflüssen, also "bottom-up". |
Ein typischer Fehler bei der Lösung logistischer Probleme besteht darin, die Dinge zu sehr von der materiellen Seite zu betrachten, anstatt zu erkennen, daß die Probleme höher angesiedelt sind. Hinter jedem Logistik-Problem, das auf der materiellen Ebene sichtbar wird (z. B. Materialengpässe, steigende Lagerbestände, fehlerhafte Warendistribution), stekken immer immaterielle bzw. energetische Probleme. Werden diese erkannt und gelöst, verschwindet das Problem auf allen darunterliegenden Ebenen automatisch.
Zunächst wurde das Problem auf der Ebene der Technik angegangen, obwohl es auf der dominanteren Ebene der Information zu lösen war. Der zweite Teil hätte noch wirksamer auf der Macht-Ebene gelöst werden können, wenn der Markt aufgrund hoher Marktanteile der Firma eine Firmennorm für die Standardteile angenommen hätte.
Erst mit Einführung einer EDV-gestützten, integrierten Absatz- und Beschaffungsplanung auf Artikelbasis (Ebene der Information) im kurzfristigen Bereich wurde die Fertigungssteuerung stabil, das trouble shooting konnte eingespart werden, und - was noch wichtiger ist - das Serviceniveau verbesserte sich spürbar durch die bessere Termineinhaltung.
Zunächst wurde das Problem auf der Ebene der Technik angegangen, obwohl es auf der dominanteren Ebene der Information zu lösen war. Der zweite Teil hätte noch wirksamer auf der Macht-Ebene gelöst werden können, wenn der Markt aufgrund hoher Marktanteile der Firma eine Firmennorm für die Standardteile angenommen hätte.
Immer mehr Unternehmen erkennen die strategische Bedeutung der logistischen Systeme an. Im Idealfall werden damit die Flüsse des Materials so gesteuert, daß dieses just in time oder in der Autoproduktion just in sequence, d. h. im Moment der Montage, an Ort und Stelle ist: beim Kunden, in der Produktion, an der Werkbank oder im Magazin. Aber jede Warenbewegung setzt die richtige Information voraus. Nur durch Einhaltung dieser Regel läßt sich die Materialbereitstellung und die gesamte Logistik optimal und kostengünstig realisieren.
3 Aus der Praxis einer Logistikberatung
Der Anruf des geschäftsführenden Inhabers eines gemischten Betriebs mit Produktion und Handel erreichte unser Büro morgens um 10.00 Uhr: "Wir haben Probleme mit unserem Lager. Wir stellen Freizeitartikel her und vertreiben diese direkt und im Postversand. Die Lagerbestände steigen und steigen, und unsere Lagerhallen platzen aus allen Nähten. Vor drei Monaten haben wir deshalb zwei zusätzliche Außenläger mit zusammen 3.000 m2 angemietet, und schon wieder reicht der Platz nicht aus. Am meisten leiden wir aber darunter, daß trotz unserer höheren Lagerbestände unsere Lieferbereitschaft immer schlechter statt besser wird - und deshalb Kunden wegbleiben. Unsere Lagerkosten steigen, unser Umsatz stagniert, die Rendite sinkt, und die Mitarbeiter sind frustriert. Was sollen wir tun?"
Es wurde ein Workshop zusammen mit dem engsten Führungskreis vereinbart. Das Ergebnis von drei Tagen gemeinsamer Arbeit war eine Potential- und Chancen-Analyse, die neben rein logistischen Aspekten natürlich auch die angrenzenden Bereiche umfaßte. Denn wir wollten uns von Anfang an weniger auf die Schwächen und mehr auf die Stärken, also die Ertragspotentiale, konzentrieren. Einen Auszug aus dem Ergebnis sehen Sie in der folgenden Tabelle.
Systematisch wurden die auf den verschiedenen materiellen und immateriellen Ebenen liegenden Probleme erkannt und die darin liegenden Ertragschancen identifiziert. Für jede Wirkebene wurde dabei in sieben Teilschritten die Lösung erarbeitet. Die Maßnahmen wurden konsequent abgearbeitet, wobei das Tableau immer wieder aktualisiert wurde. Durch diese systematische und strategische Vorgehensweise, die im Gegensatz zu dem sonst üblichen Vorgehen nicht auf die Betrachtung des problematischen Lagerbestandes, also die materielle Komponente, beschränkt blieb, konnten nachhaltige Erfolge erzielt werden. Das Unternehmen befindet sich heute trotz starken Wettbewerbsdrucks und nachlassender Kaufkraft auf der angestrebten Erfolgsspirale. Am meisten dürfte dazu die top-down vermittelte und teilweise bottom-up erarbeitete Vorwärtsstrategie verantwortlich sein. Wie sagte der ehemalige Wirtschaftsminister Ludwig Erhard: "Wirtschaftserfolg ist zu über 50 Prozent Psychologie".
4 Lean-Management und Lean-Strategien
In dem soeben vorgestellten Betrieb herrschte wie in vielen anderen Unternehmen die weitverbreitete Meinung vor, die Bereitstellungs- und Verteilprobleme im Produktions- und Weiterverarbeitungsprozeß ließen keine Fremdvergabe der logistischen Hilfsfunktionen an Spezialbetriebe zu. Die Praxis bewies aber eher das Gegenteil. Je mehr Servicefunktionen delegiert wurden, um so mehr Kapazität blieb für die Lösung der eigentlich relevanten Probleme sowie für Entwicklung und Innovation.
Folgende Beispiele aus der Praxis deuten unterschiedliche Möglichkeiten an, um durch bessere Kooperation und Lean-Strategien den Unternehmenserfolg wesentlich zu steigern:
- Ein Konsumgüter-Hersteller lagert alle Fertigwaren bei seinem Hausspediteur. Die Lagermiete wird nach Beanspruchung abgerechnet. Die Termin- und Tourenplanung wird auf der gemeinsamen EDV mit Zugriff auf Programme und Dateien erstellt.
- Statt die EDV-Kapazität wesentlich zu erweitern, werden von einem anderen Mittelständler zeitintensive Jobs außer Haus verarbeitet.
- Der eigene Fuhrpark eines mittelständischen Unternehmens wurde zu einem Teil dem Hausspediteur und zu einem anderen eigenen Fahrern angeboten, die auf diese Weise selbständig wurden. Damit wurde gleichzeitig das Personalproblem zufriedenstellend und human gelöst. Bei der Finanzierung war das Unternehmen behilflich.
- Ein Unternehmer wollte eine Halle leasen, um die eigene Liquidität zu schonen. Nach Gesprächen mit seiner Hausbank stellte er fest, daß auch das Leasingprojekt bei der Festsetzung seiner Kreditlinie berücksichtigt werden sollte. Er behalf sich durch Anmietung von Platz in benachbarten Werken.
- Um projektbezogenes Spezialwissen, insbesondere bei System-Planungen, zu nutzen, ist es oft sinnvoller, Zeitverträge abzuschließen, statt hochqualifizierte Mitarbeiter langfristig nach Projektabschluß mit weniger schwierigen Aufgaben zu beschäftigen. Personalfixkosten können dann ebenso vermieden werden wie der Frust der später überqualifizierten Mitarbeiter.
- Ein Handelsunternehmen reduzierte die Serviceaufgaben seiner Außendienstmitarbeiter durch Einsatz einer Spezialfirma für die Warenplazierung und Regalpflege. Das Verkäuferpotential wurde dadurch spürbar erhöht.
Durch die konsequente Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen verschlankten sich die jeweiligen Unternehmen automatisch, und die Entscheidungswege wurden kürzer.
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Es ist zu prüfen, inwieweit zur Delegation von Servicefunktionen vorhandene Kapazitäten an Spezialisten, Erfahrungen und Anlagen bei Lieferanten, Spediteuren, EDV-Dienstleistungsunternehmen und Kooperationspartnern durch Outsourcing flexibel genutzt werden können, anstatt das eigene Fixkostenniveau zu erhöhen. Auf diese Weise bleibt eine organisierte Flexibilität erhalten. |
Die entgegengesetzte Alternative besteht darin, die Logistik auf dem Wege des Insourcings zur eigenen Kernkompetenz zu entwickeln.
4.1 Wo liegen die Ertrags-Potentiale und aktuellen Ertragsreserven?
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5 Die Stärken stärken,
statt sich bei der Schwächenanalyse zu verzetteln
In einem Seminar für Unternehmenslogistik an der IHK für München und Oberbayern lernte ich G.K. kennen. Seit der Gründung vor ca. 15 Jahren wächst sein Versandhandel für Spezialsportartikel dynamisch mit zweistelligen Zuwachszahlen. In dieser Spezialsportart hat er selbst mehrfache Meistertitel erworben und dadurch ein hervorragendes Image in der Branche. Er verfügt über allerbeste internationale Kontakte in dieser Zielgruppe und auf dem Beschaffungsmarkt.
G.K. plante ein modernes Kompetenzzentrum für Mitteleuropa. Der Verkaufsinnendienst, die gesamte Auftragsabwicklung für 16 europäische Länder und ganz Deutschland sowie die komplette Warendistribution sollten konzentriert werden. Außerdem sollte eine permanente Hausmesse mit Direktverkauf eingerichtet werden. Sporadisch stattfindende sportliche Wettkämpfe und Events sollten dem Zentrum den sportlichen Touch und positive Zielgruppenfrequenz geben.
Das entwickelte Schritt-für-Schritt-Programm für die Realisierung der gesteckten Ziele sah auf der typischen EKS-Spirale folgendermaßen aus:
Auch hier wurde nicht auf der materiellen, sondern auf der strategischen Ebene angesetzt, indem schrittweise über zwei Branchenanalysen mit jeweils einem Maßnahmen-Workshop das Ziel erarbeitet wurde. Schon während des ersten gemeinsamen Workshops wurde klar, daß ein ganz erhebliches Ertragspotential des Handelsunternehmens in den Logistikprozessen und darüber hinaus in potentiellen added values im Service steckte. Um die Transparenz zu erhöhen, erstellten wir eine Spannungsbilanz für die Unternehmenslogistik.
Im Gegensatz zur Bilanz des klassischen Rechnungswesens, die den Betrieb als Kapitalsystem (also als materielles System) betrachtet, werden in der Spannungsbilanz die immateriellen (emotionalen, sozialen und psychologischen) Verhältnisse berücksichtigt.
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| Legende: FF = Fertigfabrikate, HFW = Halbfertigware |
| Die Werte sollten mit den Verantwortlichen im Arbeitskreis abgeglichen werden. |
6 Faktoren einer effizienten Logistik
6.1 Der Faktor Information
Durch bessere Informationen, z. B. über den Kundenbedarf, läßt sich die Technik/Produktion besser steuern und damit wirtschaftlicher einsetzen, was wiederum den Kunden über einen günstigeren Preis zugute kommen kann. Der Materialbedarf läßt sich entsprechend einfacher anhand von Absatzplanzahlen des Vertriebs aus den Stücklisten ermitteln. Was häufig fehlt, ist jedoch das integrierende Kommunikationssystem, das dem Informationsbedürfnis aller Stellen im Unternehmen gerecht wird.
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Die richtige Information zur richtigen Zeit an die richtige Stelle zu bringen, ist Aufgabe des modernen Kommunikationsmanagements. |
Seit mehreren Jahren wird Logistik als Studienfach sowohl in der Technik (z. B. an der Universität Dortmund) als auch in der Betriebswirtschaft (an der Universität Darmstadt) angeboten. Die Großindustrie unterhält oft innerhalb der logistischen Servicefunktionen Stabsstellen zur permanenten Systemverbesserung. Die Entwicklung in Mittel und Methode geht rasant weiter. Wie verhält es sich mit dem Humankapital Mensch?
Ein großer Automobilhersteller hat sich zum Trainingsbedarf seiner Mitarbeiter bei Einführung der Logistik etwa wie folgt geäußert: "Seit zehn Jahren haben wir gezielt an der Qualifikation unserer Logistik-Mitarbeiter gearbeitet und z. B. spezielle Ausbildungsberufe und anerkannte Berufsabschlüsse induziert. Das Problem der Qualifikation des Personals wurde bei uns ganz besonders ernst genommen. Ohne diese Anstrengung ist ein durchschlagender Erfolg einer Logistik-Organisation nicht zu erzielen."
Dem fortschrittlichen Betrieb, der sich zur Einführung von Logistik entschließt, ist die Durchführung intensiver Trainings im Vorfeld sehr zu empfehlen: Es gilt, Schwächen zu erkennen und Stärken zu stärken. Ein Betrieb, der sich zur Einführung von Logistik entschließt, braucht das intensive Training aller Beteiligten, um auf der strategisch bedeutsamen Ebene der Information ansetzen zu können. Das Training hat folgende Ziele:
- Abbau von Informationsdefiziten: zur Zielsetzung, zur künftigen innerbetrieblichen und übergreifenden Kommunikation, zur künftigen innerbetrieblichen Organisation
- Abbau von Kooperationsdefiziten zwischen den Funktionsträgern, zur ganzheitlichen Kosten-/Leistungsbetrachtung, zur gemeinsamen Steigerung der Wertschöpfung
- Abbau von Umsetzungsdefiziten bei der Mitarbeiterqualifikation, bei der Kreativität, bei der systematischen Ideenausschöpfung, beim Führungsstil und beim neuen Projektmanagement.
6.2 Ertragspotential durch Zielklarheit
Für alle Unternehmen ist das Ziel klar: Sie wollen jeweils durch den bestmöglichen, auf die jeweilige Zielgruppe abgestimmten Lieferservice die Anziehungskraft im Markt weiter ausbauen, also best-practice im Lieferservice erreichen.
Durch die strategische Vorgehensweise können alle Bemühungen in der Logistik-Prozeßkette an diesem Oberziel ausgerichtet werden. Zum wahren Erfolg wird die Vorgehensweise erfahrungsgemäß aber erst, wenn konsequent top-down, also von den strategischen Fragen ausgehend, zu den stofflichen Überlegungen vorangeschritten wird.
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Logistik heißt, in vernetzten Systemen, also kybernetisch, zu denken, zu planen und zu steuern. Die Einführung der Logistik ist eine Managementaufgabe und kann nur top-down realisiert werden. Da jede Reorganisation ein erhebliches Konfliktpotential birgt, empfiehlt sich eine logistik- und moderationsstarke, neutrale Unterstützung ohne persönliche Interessenkonflikte. |
7 Die Situation der Logistik-Dienstleister
Auf Basis bestehender, definierter Unternehmensziele wird von vielen Verladern durch Straffung der Logistikprozesse (z. B. durch Zentralisierung von Verantwortungen für alle Lagerhaltungen, Ein- und Ausgangs-Transporte, EDV-Anwendungen, Dispositionen etc. in den Fachabteilungen) - also durch Lean-Processing und Lean-Management - der Kostendruck des Marktes an die Logistik-Dienstleister oder Unterlieferanten weitergegeben. Durch Outsourcing möglichst vieler, logistischer Teilprozesse an Logistik-Dienstleister wird versucht, die eigenen Kosten zu variabilisieren, aber oft ohne bessere Lösungen anzustreben, und, wo es z. B. durch andere Lohntarifverträge möglich ist, die Lohnkosten zu senken. Voraussetzung für den Erfolg ist jedoch:
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Erst ein höherer Spezialisierungsgrad der Logistik-Dienstleister und die bessere Auslastung der Kapazitäten können zur Gesamtkostensenkung in der Logistik-Kette beitragen. |
Die oft sehr reaktive Blickrichtung führt dazu, daß die Rationalisierungserwartungen auf Verladerseite und die Ertragserwartungen bei den Logistik-Dienstleistern unerfüllt bleiben. Nur wenn - top-down agierend - der strategische Ansatz mit der Überprüfung und Neufestlegung der künftigen, strategischen Kernkompetenzen beider Partner erfolgt, kann ein erfolgreiches Re-Engineering für die Serviceleistungen erwartet werden.
Darin liegt eine strategische Chance für Logistik-Dienstleister, besonders für mittelständische, die sich besonders schnell an veränderten Märkten ausrichten können.
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