Gunda Lederer

Aufbau eines Qualitätsmanagement-Systems -
So nutzen Sie ISO 9000 gewinnbringend für Ihr Unternehmen

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Inhaltsverzeichnis:

1 Aloys Sielhorst GmbH, Kabel- und Rohrleitungstiefbau

2 Hydroment GmbH - Baustoffe zur Mauerentfeuchtung

3 Hintergründe zum Qualitätsmanagement

3.1 Wozu Qualitätsmanagement?

3.2 Die Normengrundlage: Entstehung - Entwicklung - Ausblick

3.3 Zertifizierung

4 Warum sich ISO 9000 auch für Sie lohnt

5 Darauf sollten Sie achten - 8 Tips für Ihren Erfolg

5.1 Zum Aufbau des Qualitätsmanagement-Systems

5.2 Zur Zertifizierung

1 Aloys Sielhorst GmbH, Kabel- und Rohrleitungstiefbau

"Die Aloys Sielhorst GmbH erbringt Dienstleistungen im Kabel- und Rohrleitungsbau. Als eines der ersten Mitglieder der Gütegemeinschaft Leitungstiefbau e.V. erfüllen wir bereits seit 1992 hohe Anforderungen an Personal, Geräte und Betriebseinrichtungen. Zu den Grundsätzen unseres Unternehmens gehört es, unsere Arbeit ohne Mängel auszuführen, und so langfristig das Vertrauen unserer Auftraggeber zu stärken. ..."

So lauten die ersten Sätze der Grundsatzerklärung zur Qualitätspolitik der Aloys Sielhorst GmbH. Das 1969 gegründete Unternehmen konnte bereits in der Vergangenheit mit Recht von sich behaupten, Qualitätsarbeit geleistet zu haben. Dies sollte auch in der Qualitätspolitik zum Ausdruck kommen. Sie ist Bestandteil eines Qualitätsmanagement-Systems, das Ende 1996 mit der Zertifizierungsurkunde nach DIN EN ISO 9001 ausgezeichnet wurde.

Neben einer erklärten Qualitätspolitik verlangt diese Norm, daß das Qualitätsmanagement-System in einem Handbuch und in Anweisungen beschrieben ist. Für ein Unternehmen wie die Aloys Sielhorst GmbH heißt das,

• daß alle Baustellentätigkeiten eindeutig nachvollziehbar sein müssen,
• daß alle Prüfungen schriftlich aufgezeichnet werden,
• daß Prüfmittel überwacht werden,
• daß Lieferanten nach festgelegten Kriterien ausgewählt und bewertet werden und einiges mehr.

Mit dem Zertifikat wurde im November 1996 dem Unternehmen bestätigt, daß es ein normgerechtes Qualitätsmanagement-System aufgebaut hat und nach den darin festgelegten Grundsätzen handelt.

Im Jahr zuvor war der mittelständische Unternehmer von seinem Hauptauftraggeber aufgefordert worden, ein solches Qualitätsmanagement-System einzurichten und zertifizieren zu lassen. Als Vorreiter seiner Branche in der Region ging er die Aufgabe mit der Erwartung an, auf diese Weise Aufträge zu sichern und auch in Zukunft als kompetentes und zuverlässiges Ausführungsunternehmen gefragt zu sein. Planung, Arbeitsvorbereitung und Einsatz der 24 Mitarbeiter bei den Baumaßnahmen gestaltete der Unternehmer bereits sehr effektiv, und es mangelte nicht an Ideen und Umsetzungen zur ständigen Verbesserung. Daher sah der Unternehmer bei den Gesprächen zur Bestandsaufnahme zunächst wenig weiteres Verbesserungspotential. Ziel des Projekts war in erster Linie die Bestätigung des gut geführten Unternehmens durch das Qualitätszertifikat. Organisation und Abläufe waren in wenigen Monaten im Handbuch beschrieben. Es wurden zweckmäßige Checklisten entwickelt, die heute von den Vorarbeitern routinemäßig genutzt werden. Die schriftlichen Unterlagen sind so angelegt, daß sie das Weiterleiten wichtiger Informationen stützen und gleichzeitig als Qualitätsnachweise dienen.

Für die meisten Unternehmen bedeutet das Umsetzen von Qualitätsmanagement ein Mehr an Papier und Schreibarbeit, als sie es bisher gewohnt waren. Gerade im Baubereich ist dies ein schwer durchzuführender Aufwand. Als die Aloys Sielhorst GmbH im Frühjahr 1996 mit dem Aufbau des Qualitätsmanagement-Systems begann, gab es immer eine Devise: keine Bürokratie und möglichst wenig Papier. Das wurde konsequent umgesetzt.

Damit die Veränderungen von allen Mitarbeitern mitgetragen werden konnten, wurde eine Reihe von Schulungen durchgeführt. Die Geschäftsleitung ernannte einen Qualitätsbeauftragten, der dafür sorgte, daß die im Handbuch beschriebene Selbstverpflichtung auch eingehalten wurde.

Bei der Zertifizierung durch eine unabhängige Zertifizierungsgesellschaft konnte der externe Auditor das Funktionieren des Qualitätsmanagement-Systems voll bestätigen. Das Zertifikat wurde ohne Auflagen erteilt.

Der Aufwand, der in der Aufbauphase geleistet werden mußte, wird heute belohnt: Die Mitarbeiter arbeiten selbständiger und qualitätsbewußter, so daß der Unternehmer mehr Zeit für Planung und Unternehmensführung hat.

Nach wenigen Monaten zeigten sich bereits zahlenmäßige Erfolge: Aufgrund der Mängelprotokolle, die mit dem QM-System eingeführt wurden und bei Fehlern auf der Baustelle ausgefüllt werden mußten, achteten die Mitarbeiter sehr viel genauer darauf, keine Fehler mehr zu machen. Es wurde achtsamer mit den Materialien umgegangen und vorsichtiger gearbeitet. Als Folge davon reduzierten sich die Kabelschäden um die Hälfte, und der Unternehmer konnte die Versicherungsprämie entsprechend reduzieren.

Die anfängliche Erwartung "Aufträge sichern", die jeder Unternehmer an das Zertifikat knüpft, hat sich auch bei Aloys Sielhorst erfüllt. Das Unternehmen hat seine Auftraggeber behalten und konnte Dienstleistungsverträge über mehrere Jahre hinweg unterzeichnen.

2 Hydroment GmbH - Baustoffe zur Mauerentfeuchtung

Andere Motive und auch andere Zwänge liegen dem zweiten Beispiel zugrunde: Auf der Bau 97 in München knüpfte ein Berater Kontakt zur "Hydroment GmbH", Hersteller und Vertreiber eines speziellen Entfeuchtungsputzes. Der Geschäftsführer des mittelständischen Unternehmens zeigte sich interessiert am Thema ISO 9000 und dachte zunächst daran, das Zertifikat werbewirksam zu nutzen. Wettbewerber, vor allem große Hersteller von Bauprodukten, waren bereits zertifiziert. Der Umgang mit Normen und Zertifikaten ist in der Baubranche üblich, und Kunden in In- und Ausland erwarten ein Zertifikat nach ISO 9000. Zu diesen Überlegungen versprach sich der Unternehmer weiteren Nutzen von der Möglichkeit, die Organisation und die internen Abläufe systematisch durchleuchten zu lassen.

Die Ausgangssituation für ein Projekt zum Aufbau eines Qualitätsmanagement-Systems war günstig: Die Geschäftsleitung stand dem Qualitätsgedanken positiv gegenüber, und die Zeit für Schulungen und Workshops konnte eingeräumt werden. Der Unternehmer identifizierte sich so mit der Aufgabe, daß er selbst die Rolle als Qualitätsbeauftragter übernahm - eine nicht unübliche Regelung in kleinen und mittleren Unternehmen. Die Bestandsaufnahme ergab wie in den meisten mittelständischen Unternehmen einen geringen Dokumentationsgrad.

Bei Hydroment zeigte sich, daß sich manche Abläufe in der Verwaltung in nicht gewünschter Form verselbständigt hatten. Statistiken wurden genauer und ausführlicher geführt, als sie eigentlich benötigt oder genutzt wurden. Da ohnehin ein neues EDV-System anstand, konnten Veränderungen gleich eingeplant werden. Ebenso sollte auch der Lagerbereich neu organisiert werden. In der Aufbauphase des Qualitätsmanagement-Systems wurde der Warenfluß vom Abfüllen bis zum Verpacken der Produkte überdacht und eindeutige Kennzeichnungen der Lagerbereiche vorgenommen. All diese Maßnahmen wurden immer in Abstimmung mit den betroffenen Mitarbeitern umgesetzt. Deren Ideen und Anregungen waren besonders hilfreich und trugen auch zur Akzeptanz der Veränderungen bei.

Eine Besonderheit des Unternehmens ist die Konzentration auf die spezielle Produktgruppe Entfeuchtungsputze, für die es über 20 Jahre alte Referenzobjekte gibt - Fakten, die für die Qualität der Produkte sprechen. Für eine Reihe von Bauprodukten sieht der Gesetzgeber neben vorgeschriebenen Maßnahmen zur Eigenüberwachung eine zusätzliche Fremdüberwachung durch unabhängige Prüfinstitute vor. Auch für die Produkte der Hydroment GmbH mußte eine Systematik zur werkseigenen Produktionskontrolle (WPK) eingeführt werden. Vorbereitungen dazu waren bereits im Labor getroffen worden. Für alle in einschlägigen Regelwerken vorgeschriebenen Prüfungen waren Apparaturen und Prüfmittel vorhanden, und die Laborleiterin führte die entsprechenden Produktprüfungen durch. Ein Großteil der WPK-Forderungen decken sich mit der Norm DIN EN ISO 9001, so daß es nahelag, beide Systeme in einer Dokumentation zusammenzufassen. Es erwies sich als günstig, daß mit der LGA InterCert GmbH eine Zertifizierungsgesellschaft gefunden wurde, die gleichzeitig die Fremdüberwachung leisten kann. Da bei den jährlich wiederkehrenden Überwachungsaudits Qualitätsmanagement und WPK parallel überprüft werden können, bleiben die Zertifizierungs- und Überwachungskosten gering.

Über das Element "Schulungen" aus der ISO 9001 kamen wir auf weiteres Potential, das dem Unternehmen in Zukunft nutzen sollte: Die Norm sieht nicht einfach nur vor, daß Schulungen für die Mitarbeiter angeboten werden, sondern daß der Bedarf an Schulungen systematisch ermittelt wird. Im Gespräch ergaben sich Lösungen, wie das in Zukunft normgerecht und sinnvoll gehandhabt werden sollte.

Schwieriger stellte sich die Situation bei den Handelsvertretern dar, die die Hydroment-Produkte vertreiben. Gezielte Schulungen über technische Anwendbarkeit und Produktnutzen sollten den Umsatz steigern. Eine Fragebogenaktion im Vorfeld lieferte wertvolle Hinweise über die Interessen der Handelsvertreter, die dann ohne Ausnahme am Informationstag mit Laborbesichtigung und Produktvorführung teilnahmen.

Der Aufbau des Qualitätsmanagement-Systems wurde von der Geschäftsleitung als Chefsache betrachtet. Anders wäre es auch nicht möglich gewesen, in neun Monaten Projektlaufzeit von der Bestandsaufnahme bis zur erfolgreichen Zertifizierung alle notwendigen und begleitenden Maßnahmen durchzuführen:

• Teilnahme aller Mitarbeiter an Schulungen und Workshops zum Aufbau des Qualitätsmanagement-Systems sowie Umsetzen der intern nötigen Maßnahmen,
• Lagerneugestaltung,
• Einführen eines neuen EDV-Systems, verbunden mit Mitarbeiterschulungen,
• Erstellen neuer Präsentationsunterlagen mit verbesserter Darstellung des Produktnutzens und deutlicher Abgrenzung zu Wettbewerbsprodukten.

Der Bericht des ersten Überwachungsaudits ein Jahr nach der Zertifizierung durch die LGA InterCert GmbH klingt außerordentlich positiv: "Das System ... wird von der Geschäftsleitung und den Mitarbeitern mit großer Disziplin in der Praxis gelebt. Die Integration in die betrieblichen Abläufe ist nach Ermessen des Auditors besonders gut gelungen."

3 Hintergründe zum Qualitätsmanagement

3.1 Wozu Qualitätsmanagement?

Häufige Motive zum Aufbau eines Qualitätsmanagement-Systems (QM-Systems) sind - wie auch in den beiden Fallbeispielen - Anfragen wichtiger Kunden und die Beobachtung der Mitbewerber am Markt. Die Entscheidung, ein QM-System einzuführen, wird meist mehr durch den Blick nach außen als nach innen beeinflußt. Doch was steckt eigentlich hinter dem Qualitätsmanagement? Welchen internen Nutzen sollten die Unternehmen davon haben?

Qualität wird nicht nur nach betriebseigenen Wertmaßstäben gemessen, sondern vom Kunden nach dessen Ansprüchen und Erwartungen festgelegt. In Unternehmen, die sich heute intensiv mit dem Thema Qualität beschäftigen, legt der Kunde den Maßstab an und entscheidet über die Qualität der Produkte. Jeder Anbieter von Produkten und/oder Dienstleistungen sollte daher bestrebt sein, diese Erwartungen und Wünsche optimal zu erfüllen und seinen Kunden die bestmögliche Qualität zu bieten. Dies sichert langfristig die Anziehungskraft des Unternehmens bzw. seiner Produkte oder Dienstleistungen. Unabhängig davon, ob es sich um die Qualität einer Ware oder einer Dienstleistung handelt, gilt stets: "Qualität entsteht nicht zufällig, sondern ist das Resultat einer systematischen Vorgehensweise."

Eine systematische Vorgehensweise setzt in erster Linie eindeutig festgelegte und transparente Strukturen innerhalb der betrieblichen Organisation eines Unternehmens voraus.

Von diesen Grundgedanken wird die weltweit gültige Normenreihe DIN EN ISO 9000ff geprägt, die der anerkannte Maßstab für den Aufbau und die Erhaltung eines QM-Systems geworden ist. Qualitätsmanagement wird hier als ein Werkzeug der Unternehmensführung verstanden, mit dem ein qualitätsorientiertes Unternehmensbewußtsein geschaffen und gefördert werden soll.

Insbesondere für mittelständische Unternehmen, die sich in den letzten Jahren zunehmend für die ISO 9000 geöffnet haben, bietet diese wertvolle Hilfen zur Optimierung betrieblicher Abläufe.

Durch die eindeutige Klärung von Zuständigkeiten und Abläufen wird es möglich, die Qualität der angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen "von innen heraus" zu verbessern. Dies muß immer mit der Zielsetzung geschehen, Fehler gar nicht erst entstehen zu lassen.

Ein QM-System nach DIN EN ISO 9000ff stärkt damit die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens im wesentlichen durch folgende wertvolle Effekte:

• Kosteneinsparung durch Fehlervermeidung statt Fehlerbeseitigung,
• zügige Bearbeitung der in Anzahl und Umfang geringeren Reklamationen,
• Motivation und Engagement der Mitarbeiter durch stärkere Einbindung,
• verbesserte Kundenorientierung und Kundenbindung,
• Zeiteinsparung als Folge reibungsloser Abläufe,
• Stärkung der Marktposition.

Die beiden Fallbeispiele zeigen, wie unterschiedlich der Nutzen aus dem QM-System sein kann.

Die Norm DIN EN ISO 9000 bietet die Basis für eine gründliche Ist-Analyse im Unternehmen. Dadurch kommen immer Engpässe aus nicht erfüllten Normforderungen zum Vorschein, aber auch solche, die von der Norm nicht berührt werden. Wenn es gelingt, diese Engpässe, die das Unternehmen letztendlich am Erfolg hindern, zu beseitigen, dann erfüllt Qualitätsmanagement seinen Zweck.

Leider gibt es auch Unternehmen, die trotz Zertifikat keinen Durchbruch erleben, weil die Norm lediglich formalistisch abgearbeitet wird und ein Qualitätsmanagement im Sinne einer Ausrichtung am Kundenwunsch nicht existiert.

3.2 Die Normengrundlage: Entstehung - Entwicklung - Ausblick

Die DIN EN ISO 9000ff ist eine weltweit verbreitete Normenreihe, die für Unternehmen aller Branchen eine Grundlage bietet, ihre Aufbau- und Ablauforganisation an einem Standard auszurichten. Der erste Entwurf wurde 1987 vom CEN (Europäisches Komitee für Normung) angenommen und in Deutschland als DIN ISO 9000ff (heute DIN EN ISO 9000ff) zur Anwendung freigegeben.

Die Normenreihe der DIN EN ISO 9000ff enthält zum einen eine Anleitung zu Auswahl und Aufbau eines QM-Systems (DIN EN ISO 9000 und DIN EN ISO 9004) und dient zum anderen als Nachweisstufe für die Zertifizierung. Zu den Nachweisstufen zählt man die DIN EN ISO 9001, 9002 und 9003. Davon ist die DIN EN ISO 9001 mit 20 QM-Elementen die umfassendste der drei Nachweisstufen ("Zertifizierungsnormen"). Sie deckt alle Schritte von der Kundenanfrage über die Entwicklung, die Fertigung eines Produkts (Erbringung einer Dienstleistung) und Auslieferung bis zum Kundendienst ab.

Aus den Erfahrungen der ersten Jahre zeigten sich Mängel, die eine Überarbeitung nötig machten. Das Einbeziehen der Geschäftsleitung des Unternehmens in das Thema Qualität ließ zu wünschen übrig. Die Notwendigkeit, ein Zertifikat zu erwerben, wurde erkannt und an den Qualitätsbeauftragten delegiert. Für Qualitätsmanagement wurden Stabstellen geschaffen, und eine wirkliche Qualitätskultur konnte sich nur schwer entwikkeln. Die Folge war eine Korrektur 1994, die die Geschäftsleitung mehr in die Verantwortung zog. Mit der Begriffsänderung von "Qualitätssicherung" zu "Qualitätsmanagement" sollte dies unterstrichen werden. "Qualität ist Chefsache" war die neue Aussage. Der Aufbau der Normen 9001/2/3 nach den 20 Elementen wurde beibehalten und nach wie vor von den Anwendern kritisiert.

Der Grund ist plausibel: Wenn das Ziel lautet "Abläufe vereinfachen", kommt man automatisch zu einer Betrachtung von Unternehmensprozessen, die ineinandergreifen. Wie soll beispielsweise ein Bauleiter einsehen, daß seine Beobachtungen bei einer Ortsbegehung einer Baustelle einerseits zu "Vertragsprüfung - QM-Element 3" ("Können wir die Anforderung, die der Kunde an uns stellt, erfüllen?") und andererseits zu "Designlenkung - QM-Element 4" ("Welche Mittel müssen für diese Maßnahme eingeplant werden?") gehören?

Diese Problematik und der Bedarf von mehr Übersichtlichkeit in der Normenreihe führte zu einer kompletten Revision, mit deren Endfassung Ende 2000 gerechnet werden kann. Dann entfallen die bisher bekannten Normen DIN EN ISO 9002 und DIN EN ISO 9003. Die ISO 9001 enthält alle Forderungen an QM-Systeme und ist für alle Unternehmen anwendbar.

Die DIN EN ISO 9004 wird erheblich aufgewertet. In der Ausgabe 2000 erhält sie den Titel Leitfaden zur Qualitätsverbesserung.

Eine wichtige Verbesserung für den Benutzer ist die Verwendung einer einfachen und klaren Sprache. Der Aufbau der Norm ISO 9001 enthält nicht mehr an die 20 Qualitätselemente, sondern ist an die gewohnten "Geschäftsabläufe" angelehnt (Prozeßorientierung). Diese beginnen mit der Ermittlung der Marktchancen und enden mit der Bereitstellung der Dienstleistung bzw. des Produkts auf der Grundlage der Kundenwünsche. Der daraus resultierende Aufbau der Norm soll einem Unternehmen mehr Möglichkeiten bieten, die eigenen Abläufe in dem Managementsystem abzubilden.

Die Norm ISO 9001 : 2000 setzt folgende Akzente: Stärkere Ausrichtung auf Erfordernisse/Erwartungen des Kunden, klare Vorgaben zur Bewertung des Qualitätsmanagements, Herunterbrechen der Ziele auf weitere unternehmensinterne Ebenen, stärkere Betonung der Zielverfolgung, systematische Bewertung der Leistungsgrößen des Qualitätsmanagementsystems, kontinuierliche Verbesserung, Nachweis der Effektivität der Schulungen.

Insgesamt ist zu erwarten, daß die ISO 9001 : 2000 die Umsetzung in ein effektives, auf die kontinuierliche Verbesserung ausgerichtetes Managementsystem deutlicher als bisher unterstützen wird.

Neben den Normen für QM entwickelten sich in den letzten Jahren auch solche für Umweltmanagement (DIN EN 14000, EG Öko-Auditverordnung) und Arbeitssicherheit (Sicherheitszertifikat Contraktoren). Für mittelständische Unternehmen ist es in jedem Fall ratsam, sich zu überlegen, welche rechtlichen Anforderungen bestehen (Umwelt, Arbeitssicherheit), und diesbezügliche Regelungen in ein Managementsystem zu integrieren. Ergebnis ist ein dokumentiertes Organisationssystem, das die grundlegende Bestrebung eines Unternehmens stützt: Gewinne erzielen!

Etwa zeitgleich mit der Normenreihe DIN EN ISO 9000 wurde Mitte der 80er Jahre von der Industrie Total Quality Management (TQM) aufgegriffen. TQM steht für umfassendes Qualitätsmanagement. Während Qualitätsmanagementsysteme nach ISO 9000 Mindestanforderungen an die Organisation von Zuständigkeiten und Abläufen beschreiben, wurde TQM von jeher mehr als Philosophie des "Immer-Besser-Werdens" betrachtet.

Synonym für TQM können die Begriffe Kaizen oder Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP) verwendet werden (vgl. Simon 1996). Die Ursprünge sind unterschiedlich, Inhalte und Ziele aber gleich.

TQM setzt ein umfassendes Qualitätsverständnis mit folgenden Prinzipien voraus:

• Kundenorientierung,
• Prozeßoptimierung,
• Integration der Lieferanten,
• Mitarbeiterorientierung.

Anforderungen und Wünsche der Kunden werden systematisch analysiert und alle dazu nötigen Unternehmensprozesse auf bestmögliche Erfüllung dieser Anforderungen ausgerichtet. Zulieferer und Dienstleister werden in die Maßnahmen des Qualitätsmanagements eingebunden. Die systematische Orientierung am Kundennutzen wird auf die innerbetrieblichen Abläufe übertragen: Mitarbeiter auf allen Ebenen eines Unternehmens sind einmal Kunde und ein anderes Mal Lieferant. Das präzise Definieren und schließlich Optimieren der internen und externen Kunden-Lieferantenbeziehungen führt schließlich zu Qualität und Kundenzufriedenheit.

Ziel des TQM ist die Steigerung der Qualität bei fortlaufender Senkung der Kosten und die Erschließung brachliegender Potentiale.

Möglich wird dies durch die unternehmensweite Verbreitung des Qualitätsgedankens und der konsequenten Umsetzung von TQM-Grundsätzen. Dazu gehören Gruppenarbeit, Steigerung der Selbstverantwortlichkeit und eine an den neuen Aufgaben orientierte Qualifizierung der Mitarbeiter. TQM gibt eine Vielzahl von Methoden an die Hand, die geeignet sind, Kreativität zu steigern, schnell fundierte Entscheidungen herbeizuführen und ursächliche Probleme zu lösen. Die Anwendung solcher Methoden hat viele Unternehmen - zunächst in Japan, später auch in Deutschland - erfolgreich gemacht.

Es blieb nicht aus, daß Verantwortliche aus Wirtschaft und Wissenschaft daran arbeiteten, Unternehmen mit handfesten Modellen und Anreizen auf dem Weg des "Immer-Besser-werdens" bis zu "Business Excellence" zu unterstützen. Daher sollte ähnlich wie die DIN EN ISO 9000 für Qualitätsmanagement ein analoges Bewertungsmodell für TQM geschaffen werden.

1988 haben 14 europäische Unternehmen die "European Foundation for Quality Management" (EFQM) gegründet (vgl. European Foundation 1996). Heute zählt sie fast 1000 Mitglieder. Seit 1992 werden Richtlinien für Organisationen auf dem Weg zu Business Excellence veröffentlicht und der Europäische Qualitätspreis verliehen. Seit 1996 können sich auch kleine und mittlere Unternehmen um den Preis bewerben. Das Bewertungsmodell der EFQM teilt sich in zwei Gruppen von Kriterien: Befähiger- und Ergebnis-Kriterien. Dem Anwender stehen umfassende Fragenkataloge und Methoden zur Selbst- und Fremdbewertung zur Verfügung.

Für Unternehmen und Organisationen in Deutschland bietet sich jährlich die Möglichkeit, sich um den Ludwig-Erhard-Preis zu bewerben. Grundlage für die Bewertung ist das EFQM-Modell, dessen Kriterien und Punktesystem im wesentlichen übernommen wurden.

Zertifizierte Unternehmen können mit ihrem QM-System fast 90 Prozent der Befähiger-Kriterien abdekken. Die Anwendung der neuen DIN EN ISO 9000 : 2000 wird noch mehr dazu führen, daß auch in der Gruppe der Ergebnisse höhere Punktzahlen erreicht werden können.

Ein gut genutztes QM-System (zertifiziert oder nicht) auf der soliden ISO-9000-Basis mit den Kernelementen Unternehmensstrategie und -politik trägt immer auch die Merkmale, wie sie in der Literatur dem TQM zugeschrieben werden.

3.3 Zertifizierung

Die Zertifizierung eines QM-Systems ist eine vertrauensfördernde Maßnahme, mit der ein Unternehmen seine Qualitätsfähigkeit nach innen (eigene Mitarbeiter) und nach außen (Kunden, Öffentlichkeit) dokumentiert.

Nachdem das QM-System mit all seinen Verfahren und Regelungen wirkungsvoll in die tägliche Praxis des Unternehmens eingeführt worden ist, findet das Zertifizierungsaudit (von lat. audire = zuhören) statt. Mit der Durchführung wird ein "zugelassener", unabhängiger Zertifizierer beauftragt. Der Zertifizierungsablauf gliedert sich in die Teilschritte:

• Prüfung der Dokumentation auf Übereinstimmung mit den Forderungen der Norm und
• Begutachtung vor Ort, ob das Unternehmen die Regelungen in die Praxis umsetzt.

Bei beiden Schritten werden Abweichungen von den Auditoren ("Prüfern") in einem abschließenden Bericht zusammen mit Korrekturmaßnahmen festgehalten. Darüber hinaus bringen die Auditoren in der Regel zusätzliche Vorschläge zur Verbesserung des QM-Systems ein. Nach erfolgreicher Begutachtung schlägt der Zertifizierer das Unternehmen für die Erteilung des Zertifikats vor. Die Gültigkeitsdauer ist auf drei Jahre beschränkt und muß nach Ablauf durch ein weiteres Zertifizierungsaudit ("Re-Audit") neu erlangt werden. Um zu gewährleisten, daß das QM-System auch innerhalb dieser Frist von drei Jahren im Unternehmen "gelebt" wird, findet jährlich ein Überwachungsaudit statt.

Das gesamte Verfahren der Zertifizierung stellt sich folgendermaßen dar

Zertifizierung in Zahlen (Statistische Auswertungen der DQS 1999):

• 300.000 Unternehmen sind derzeit weltweit zertifiziert. Der Anteil der Dienstleistungsunternehmen liegt inzwischen bei ca. 50 Prozent.
• 30.000 Unternehmen in Deutschland sind nach ISO 9000 zertifiziert.
• 1.400 Unternehmen haben (auch) ein zertifiziertes Managementsystem für Arbeitssicherheit (SCC) oder Umwelt (ISO 14001 oder EMAS).
• 70 Zertifizierungsgesellschaften sind in Deutschland für ISO 9000 und teilweise auch andere Regelwerke (QS 9000, VDA 6.1, ISO 14001, EMAS, SCC) akkreditiert.
• 7 Zertifizierungsgesellschaften stellten 80 Prozent der Zertifikate aus.

4 Warum sich ISO 9000 auch für Sie lohnt

Vielleicht fragen Sie sich jetzt, ob auch Ihr Unternehmen aus der ISO 9000 Nutzen ziehen könnte. Ein großer Vorteil der ISO 9000 liegt im eingebauten Kontrollsystem der Auditierung. Denn allzu oft scheitern moderne Managementmethoden an der mangelhaften Umsetzung. Neuerungen beginnen oft mit Ideen im Kopf des Unternehmers: Mitarbeiter werden für Schulungen ausgewählt; in euphorischer Stimmung wird diskutiert, was man alles im Unternehmen verbessern könnte, aber nach ein, zwei Aktionen und ein paar Monaten hat die Alltagsarbeit alle eingeholt.

Mit einem zertifizierten QM-System verpflichtet sich das Unternehmen, den Erfolg seines Systems regelmäßig selbst in internen Audits zu überprüfen. Spätestens beim jährlichen externen Audit durch die Zertifizierungsgesellschaft werden Defizite aufgedeckt und neue Impulse gesetzt. Darin liegt die Chance, eine beträchtliche Investition nicht im Sande verlaufen zu lassen, sondern langfristig zu nutzen.

Bei den Zertifizierungsgesellschaften liegt daher eine sehr hohe Verantwortung (s. Tips S. 234 f.). Um Ihnen die Entscheidung zu erleichtern, hier einige Hinweise:

 

Ihre Situation	Empfehlung
Vor Ihnen liegt ein Schreiben eines Hauptauftraggebers mit der Aufforderung, ISO 9000 einzuführen.	Suchen Sie das Gespräch mit Ihrem Hauptauftraggeber und erfragen Sie dessen Wünsche und Erwartungen, die er an die ISO 9000 knüpft. Wenn Sie diese erfüllen können und wollen, gehen Sie sie systematisch an.
Ihre Mitbewerber sind bereits zertifiziert bzw. stehen kurz davor.	Entscheiden Sie sich für eine Zertifizierung, wenn Ihre Kunden diese honorieren.
Ihnen als Unternehmer laufen nicht automatisch oder nicht rechtzeitig wichtige Informationen zu.	Ein Qualitätsmanagement-Berater, der mit Ihrer Branche und Unternehmen Ihrer Größenordnung vertraut ist, kann Ihnen beim Steuern und Automatisieren des Informationsflusses innerhalb eines (Qualitäts-)Managementsystems hilfreiche Dienste leisten.
Sie sind nicht sicher, ob Ihre Abläufe optimal durchorganisiert sind.	Lassen Sie von einem branchenerfahrenen Qualitätsmanagementberater einen kostengünstigen ISO-9000-Check durchführen.
Rechtliche Anforderungen, z. B. aus dem Umweltrecht oder dem Arbeitsschutzgesetz, müssen in Ihrem Unternehmen umgesetzt werden.	Die ISO 9000 eignet sich gut als Basis für ein integriertes Managementsystem, das auch andere Regelungen aufnehmen kann. Das gilt allerdings nur, wenn das System prozeßorientiert aufgebaut wird.
Sie sind gegenüber einigen Aspekten aus den Managementsystemen für Qualität, Umwelt oder Arbeitssicherheit aufgeschlossen, sehen aber keinen Bedarf für eine Zertifizierung.	Suchen Sie sich aus den Regelwerken die für Sie sinnvollen und notwendigen Elemente zusammen, und bauen Sie für Ihr Unternehmen ein individuelles Managementsystem.

5 Darauf sollten Sie achten - 8 Tips für Ihren Erfolg

5.1 Zum Aufbau des Qualitätsmanagement-Systems

• Achten Sie darauf, daß die Dokumentation nicht ausufert. Überlegen Sie bei jedem neuen Schriftstück (Formblatt, Checkliste), ob es nicht durch Ergänzung bereits vorhandener Dokumente eingespart werden kann. Schriftliche Arbeitsanweisungen brauchen Sie lediglich für Know-how, das sicherheitsrelevant oder nur in wenigen Köpfen vorhanden ist. Was jeder Mitarbeiter weiß, liest ohnehin keiner mehr.
• Legen Sie Wert auf eine präzise Analyse des Informationsflusses. Lenken Sie Ihre Dokumente so, daß jeder Mitarbeiter die Informationen erhält, die er zur Erfüllung seiner Aufgaben braucht, aber reduzieren Sie jede Überinformation.
• Die Mitarbeiter müssen in den Aufbau des Systems einbezogen werden, und zwar alle Mitarbeiter in angemessenem Umfang, damit sie sich mit dem System identifizieren können.
• Legen Sie das System so an, daß es als Werkzeug für die Umsetzung Ihrer Unternehmensstrategie dient. Dazu eignen sich hervorragend die Instrumente Qualitätspolitik, Zielplanung, -setzung und -überwachung durch das Management-Review.

5.2 Zur Zertifizierung

• Suchen Sie sich eine Zertifizierungsgesellschaft, bei der Sie Kundenorientierung erfahren.
• Lehnen Sie einen Auditor ab, der mit dem Verweis auf Normen argumentiert und Ihnen Auflagen erteilt, die Ihrem Unternehmen nichts bringen. Zertifizierungsgesellschaften räumen Ihnen einmal pro Audit das Recht dazu ein.
• Unternehmen werden von Zertifizierungsgesellschaften nach einem internationalen Branchenschlüssel (NACE-Code) in sogenannte scopes eingeteilt. Holen Sie nur von solchen Zertifizierern ein Angebot ein, die auch für Ihre Branche zugelassen sind.
• Wählen Sie einen Zertifizierer, der nicht nur Ihre Branche kennt, sondern auch mit Ihrer Unternehmensgröße bzw. -struktur vertraut ist.

Wenn Sie planen, ein Managementsystem in Ihrem Unternehmen einzurichten - sei es für Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit oder eine Kombination daraus -, sollten Sie in jedem Fall einen branchenerfahrenen Berater befragen. Er wird Ihnen einen klaren Leitfaden von der Bestandsaufnahme bis zur erfolgreichen Zertifizierung vorlegen können. Außerdem leistet er wertvolle Hilfe bei der Bestandsaufnahme, bei Lösungsvorschlägen zu Defiziten bezüglich der Norm, bei der Zeitplanung, bei der Motivation der Mitarbeiter und bei der Auswahl eines geeigneten Zertifizierers.

Der zeitliche Einsatz des Beraters wird sich daran bemessen, wieviel Zeit Sie und Ihre Mitarbeiter für ein solches Projekt reservieren können. Damit Ihr Managementsystem Ihre Handschrift und nicht die des Beraters bzw. die einer Mustervorlage trägt, sollten Sie bzw. Ihre Mitarbeiter so umfassend wie möglich in die inhaltliche Arbeit einbezogen werden. Der Nutzen, den Sie aus dem Einsatz eines Beraters ziehen, liegt in der effizienten und gezielten Vorgehensweise, dem geringeren internen Zeit- und damit Kostenaufwand, der sicheren Erfüllung der Normen und den durchdachten, erprobten und idealerweise für Sie maßgeschneiderten Lösungen für Ihr Managementsystem.

Literatur

DIN Deutsches Institut für Normung e.V., E DIN EN ISO 9001 : 1998-09 "Qualitätsmanagementsysteme - Forderungen (ISO/CD 9001 : 1998)", Berlin: Beuth Verlag GmbH 1998.

European Foundation for Quality Management: "Selbstbewertung 1997. Richtlinien für Unternehmen.", Brüssel: EFQM 1996.

Simon, Walter: Die neue Qualität der Qualität. Grundlagen für den TQM- und Kaizen-Erfolg, Offenbach 1996.

Statistische Auswertungen der DQS, Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen mbH Qualitäts- und Umweltgutachter, Frankfurt August 1999.