Lothar J. Seiwert

Kundenorientierte Unternehmensstrategie –
Wettbewerbsvorteile durch Fokussierung auf Kernkompetenzen und konsequente Kundenorientierung

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Inhaltsverzeichnis

1 Der Kunde ist König – oder doch nicht?

2 Kunden- versus Produktorientierung

3 Vorteile einer konsequenten Kundenorientierung

4 Wie Kundenzufriedenheit entsteht

5 An welchen Stellen Sie die Kundenzufriedenheit beeinflussen können

5.1 Pre-Sales-Service

5.2 Auftragsabwicklung

5.3 After-Sales-Service

6 Eckpunkte der Kundenorientierung – Drei Schlüsselfaktoren für Ihren Erfolg

7 Sieben Schritte zu einer kundenorientierten Unternehmensstrategie

7.1 Basisfähigkeiten ermitteln und Stärken analysieren

7.2 Wachstumsfelder ermitteln

7.3 Kunden- und Zielgruppen finden

7.4 Zielgruppenbedürfnisse ermitteln

7.5 Mit Innovationen die Leistungen kontinuierlich verbessern

7.6 Kooperationspartner finden

7.7 Das Leitbild als langfristiges Unternehmensziel

1 Der Kunde ist König – oder doch nicht?

„Bei mir sind Sie leider falsch“, dröhnt es dem Kunden vom anderen Ende der Telefonleitung entgegen. „Dafür ist unsere Service-Zentrale zuständig, und die hat eine andere Telefonnummer, die ich nicht griffbereit habe. Gucken Sie doch einfach im Telefonbuch nach!“ Mit diesen Worten schickt die Mitarbeiterin des Faxherstellers den Kunden in die (Service-)Wüste, wo er nun nach einem Techniker suchen darf, der ihm sein Faxgerät repariert, das seit zwei Tagen eine Störung anzeigt.

Der Kunde schlägt im Telefonbuch nach, findet aber nur die Nummer eines Händlers, nicht die des gesuchten Service-Technikers. Er ruft ein zweites Mal bei der Telefonzentrale an und wird von derselben Mitarbeiterin belehrt: „Da haben Sie sicher an der falschen Stelle im Telefonbuch nachgeschaut! Den Service haben wir nämlich ausgegliedert, und deshalb steht er nicht mehr unter unserer Nummer.“ „Hätten Sie mir das nicht gleich sagen können?“, fragt der Kunde verärgert und hebt die Stimme. „Übrigens habe ich das Faxgerät bei Ihnen gekauft und nicht bei einem outgesourcten Reparaturunternehmen!“ „Dafür bin ich nicht zuständig“, antwortet die Dame aus der Telefonzentrale ungerührt. „Ich bediene hier nur das Telefon.“

Wie ein Ertrinkender auf der Suche nach Wasser begibt sich der Kunde nun auf eine telefonische Odyssee, an deren Ende er beim Chef des Unternehmens höchstpersönlich landet. Dieser stellt schließlich sicher, daß nach Feierabend ein Techniker beim Kunden vorbeikommt, der den Schaden binnen fünf Minuten (!) behebt.

Service-Alltag in Deutschland! So oder ähnlich haben wir es alle schon erlebt. Besonders ärgerlich sind solche Service-Pannen – um nicht zu sagen: Service-Notstände – bei Geräten, auf die man heutzutage dringend angewiesen ist.

Da blühen im Business jede Menge neue Konzepte und werden in zahlreichen Wirtschafts- und Lehrbüchern, häufig aus den USA, immer wieder gepriesen: Von Total Customer Care (TCC) ist die Rede, von der Customer-Driven Company, vom Total Quality Service, vom Clienting, von Kundenpartnerschaft und vielem mehr. Dennoch scheint von alldem herzlich wenig in deutschen Unternehmen anzukommen. Kundenorientierung wird zwar als unternehmerisches Konzept immer wieder gefordert, von den Unternehmen jedoch selten umgesetzt. Woran liegt das?

Kundenorientierung wird häufig losgelöst von einer entsprechenden Unternehmenskultur und Unternehmensstrategie gesehen. Daher verpuffen Kundenorientierungskonzepte im Leeren und bleiben wirkungslos. Nur wenn jeder in einem Unternehmen wirklich das Beste für den Kunden geben möchte, kann eine Firma echte Kundenorientierung praktizieren.

Ansonsten bleibt es bei Lippenbekenntnissen, und diese hören sich – aus dem Munde vieler Mitarbeiter – zuweilen auch so an:

• „Der Kunde ist König, aber die Monarchie wurde bekanntlich abgeschafft.“
• „Der Kunde steht im Mittelpunkt – und damit allen im Wege.“
• „Das einzige, was hier stört, ist der Kunde.“
• „Alle Kunden sind gleich – uns jedenfalls.“
• „Der Kunde ist König, aber wir (= die Mitarbeiter) sind die Kaiser.“ (Unausgesprochener Nachsatz: „Darum entscheiden wir, wann, wo und wie ein Kunde bedient wird.“ )

2 Kunden- versus Produktorientierung

Im Vordergrund des betriebswirtschaftlichen Denkens stand viele Jahre lang die Angebots- und Produktorientierung. Es ging zunächst darum, überhaupt bestimmte Produkte und Dienstleistungen herzustellen und dann im Markt anzubieten. Bei der Vielzahl von Konkurrenzprodukten, die heutzutage in jedem Markt und jedem Marktsegment angeboten werden, ist diese Orientierung jedoch nicht mehr zeitgemäß. Denn jeder Kunde hat eine nahezu unendliche Auswahl zwischen Produkten, die alle gleiche oder sehr ähnliche Funktionen erfüllen. Dies erlaubt es ihm, wählerisch zu sein: Der Kunde überlegt sich ganz genau, welche Vorteile es für ihn hat, das Produkt von Firma X und nicht dasjenige von Firma Y zu kaufen. Die Marktmacht hat sich also längst vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt verschoben. Aus einem Anbieter- und Produktmarkt ist damit ein Kundenmarkt geworden.

Daher ist für die Unternehmen ein Umdenkprozeß erforderlich, der die Produkte und Dienstleistungen auf die aktuellen und potentiellen Bedürfnisse des Kunden ausrichtet.

Kunden kaufen keine Produkte, sondern einen Nutzen.

Diese Binsenweisheit wird noch immer von vielen Unternehmen mißachtet – ganz besonders, aber nicht ausschließlich, im technischen Bereich. Häufig wird in ein Produkt all das „hineingepackt“, was technisch machbar ist, ohne danach zu fragen, ob der Kunde den ganzen technischen „Schnickschnack“ überhaupt will.

Eine moderne Hightech-Telefonanlage hat über 200 verschiedene Funktionen, obwohl der Normalkäufer lediglich einige wenige davon benötigt und an die 95 Prozent überflüssig sind. Soll ein Gespräch weiterverbunden, soll angeklopft oder gemakelt werden, so beginnt schon der Streß.

Erst recht stressig wird es aber, wenn der Kunde versucht, Probleme oder Fragen mit Hilfe des beigelegten Benutzerhandbuches zu lösen. Nicht nur, daß es 150 Seiten umfaßt – es ist auch in einem solchen Fachchinesisch geschrieben, daß der Kunde zuerst ein Ingenieur-Studium absolvieren muß, bevor er es halbwegs verstehen kann. Wer nicht weiß, was eine „MSN“ oder ein „Sammelabwurf“ ist, wer keine „Mehrzellenkonfiguration“ und keinen „Mehrzellenbetrieb“ kennt, wer noch nie etwas von „Keypad“ oder „Impulswahl“ gehört hat, wird schon kläglich scheitern, wenn es nur darum geht, das erworbene Telefon richtig zu installieren und intern so zu programmieren, daß man es auch tatsächlich benutzen kann. Und dabei möchte der Kunde doch „bloß“ telefonieren – und sich nicht als Fernmeldetechniker betätigen!

Der Fehler, den nicht nur die Hersteller von Hightech-Telefonanlagen machen, besteht darin, daß sie sich auf die irrelevanten Vorteile ihres Produktes anstatt auf die strategischen Vorteile konzentrieren. Irrelevante Vorteile sind solche, die der Kunde nicht zu schätzen weiß und nicht honoriert, z. B. in Form von (Mehr-)Käufen oder Weiterempfehlungen. Strategische Vorteile hingegen sind solche, die der Kunde wahrnimmt und die zu einer hohen Kundenzufriedenheit beitragen. Derartige Vorteile gilt es, langfristig gegenüber der Konkurrenz auszubauen.

Ein kundenorientiertes Unternehmen konzentriert sich nicht auf seine Produkte, sondern auf die Bedürfnisse seiner Kunden. Produkte sollten nach Kundenwünschen entwickelt werden – nicht nach den technischen oder sonstigen Vorstellungen der Mitarbeiter.

Doch nicht nur bei der Produktentwicklung, sondern auch in anderen Bereichen des betrieblichen Alltags mangelt es an Kundenorientierung. Es gibt vier Trugschlüsse, die Unternehmen gravierend daran hindern, die Kundenorientierung zu verbessern (vgl. Noble 1993, S. 176):

1. „Nur Dienstleistungsunternehmen sind in der Lage, Service zu bieten.“ Diese Aussage beruht auf einer Engführung des Begriffes „Service“. Dieser kann nämlich nicht nur eine eigenständige Leistung sein, wie bei einer Dienstleistung, sondern ebenfalls eine Gesamtlösung (Servicepaket) oder eine Ergänzung zu einer Kernleistung (Service als Zusatzleistung).
2. „Es gibt ausschließlich externe Serviceleistungen, keine internen.“
3. „Qualität spricht für sich selbst und verkauft sich von alleine.“ Dies stimmt insoweit nicht, als daß nahezu alle Firmen mit der „Qualität“ ihrer Produkte werben und für den Kunden der Qualitätsunterschied zwischen verschiedenen Produkten häufig gar nicht erkennbar ist. Qualität ist nur ein Hygienefaktor, den die Konkurrenz in der Regel auch zu bieten hat.
4. „Service ist kostspielig und rechnet sich nicht.“ Dies ist einer der schlimmsten Trugschlüsse. Im Rahmen des Kostenmanagements wird häufig Personalabbau betrieben, und dieser wirkt sich besonders verheerend auf den Service aus. Denn nichts ist personalintensiver als der Service. Wer jedoch den Service wegrationalisiert, rationalisiert auch gleich seine Kunden weg!

Diese Überlegungen machen deutlich:

Kundenorientierung bedeutet, das betriebliche Denken und Handeln des gesamten Unternehmens wie auch aller Führungskräfte und Mitarbeiter auf den Kunden auszurichten, sich auf seine Bedürfnisse, Wünsche und Probleme zu konzentrieren.

3 Vorteile einer konsequenten Kundenorientierung

Warum sich Investitionen in Maßnahmen zur Kundenorientierung immer lohnen, darüber geben eine Reihe von Untersuchungen (vgl. Töpfer/Mann 1996, S. 26; Whiteley/Hessan 1996, S. 200 f.; Zemke/Anderson 1995, S. 18) Aufschluß:

Zufriedene Kunden zeigen folgendes Verhalten:

• Bei sehr zufriedenen Kunden ist die Wahrscheinlichkeit einer Nachbestellung 300 Prozent höher als bei nur zufriedenen Kunden.
• Mit hundertprozentiger Wahrscheinlichkeit werden sehr zufriedene Kunden zu den besten Werbeträgern des Unternehmens.
• Jeder zufriedene Kunde bringt mindestens drei weitere Kunden.
• Stammkunden sind weniger preisempfindlich als Neukunden.
• Die Haltung von zufriedenen Stammkunden kostet fünf- bis sechsmal weniger als die Akquisition eines neuen Kunden.

Unzufriedene Kunden hingegen zeigen folgende Reaktionen:

• 95 Prozent der verärgerten Kunden bleiben dem Unternehmen treu, sofern das Problem binnen fünf Tagen gelöst ist. (Leider beschweren sich aber nur 4 Prozent der unzufriedenen Kunden – der Rest ist eine nicht zu unterschätzende „Dunkelziffer“ !)
• Mindestens jeder vierte unzufriedene Kunde wechselt sofort den Anbieter, wenn er eine bessere Alternative sieht.
• Ein unzufriedener Kunde erzählt seine negative Erfahrung 10 weiteren potentiellen Kunden.
• 75 Prozent der Kunden, die zur Konkurrenz wechseln, stören sich an der mangelnden Servicequalität.
• Über 30 Prozent des Jahresumsatzes werden für die Wiedergutmachung von Fehlern ausgegeben.

Armin Töpfer bringt es auf den Punkt, wenn er sagt: „5 Prozent weniger Kundenabwanderung können den Gewinn von Unternehmen um bis zu 85 Prozent erhöhen.“ (Wirtschaftswoche vom 17.10.1996). Deshalb:

Konzentrieren Sie Ihre Aktivitäten vor allem auf die Pflege und Intensivierung vorhandener Kundenbeziehungen statt auf die Gewinnung von Neukunden.

4 Wie Kundenzufriedenheit entsteht

Kundenzufriedenheit hat einen objektiven und einen subjektiven Anteil. Als objektiv meßbare Größe ergibt sie sich aus einem subjektiven Vergleichsprozeß: Der Kunde vergleicht seine persönlichen Erwartungen mit der wahrgenommenen Qualität von Produkten oder Dienstleistungen:

Sowohl die Erwartungen als auch die wahrgenommenen Leistungen werden von verschiedenen Faktoren beeinflußt. Bei der wahrgenommenen Leistung spielen „harte“ Faktoren wie die Ausstattung des Produkts und auch „weiche“ Faktoren wie Freundlichkeit, Aufmerksamkeit und Kompetenz der Mitarbeiter eine Rolle. Letztere werden vor allem in Deutschland stark vernachlässigt. Bei den Erwartungen ist das individuelle Anspruchsniveau ebenso bedeutsam wie Image und Leistungsversprechen des Anbieters sowie das Wissen des Kunden um Alternativen.

Kundenzufriedenheit resultiert also aus der Differenz zwischen der erwarteten und der tatsächlich erfahrenen Leistung. Wer weniger erhält als erwartet, ist enttäuscht. Wer als Kunde in etwa das erhält, was er erwartet, ist nur zufrieden. Aber erst dann, wenn die Erwartungen übertroffen werden, ist der Kunde überzeugt und begeistert – und bereit, ein Unternehmen oder ein Produkt weiterzuempfehlen.

Mehr und mehr sind für die Kundenzufriedenheit Faktoren entscheidend, die mit der eigentlichen Kernleistung, dem Produkt selbst, nichts zu tun haben. Dazu zählen beispielsweise Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Erreichbarkeit, Auftreten und Verhalten der Mitarbeiter, Design, Garantie und Kulanz. Weitere Faktoren, die mit Hilfe von Umfragen des Deutschen Kundenbarometers ermittelt wurden, sind z. B. die Einhaltung von versprochenen Terminen und Rückrufen, die korrekte Ausführung von Reparaturaufträgen, eine freundliche Bedienung auch in Stoßzeiten, eine kulante Rückgaberegelung, eine umfassende Servicebereitschaft und eine zügige Bedienung an der Kasse. All dies zeigt:

Gute Produkte allein machen Kunden noch nicht zufrieden. Kunden erwarten darüber hinaus ungeteilte Aufmerksamkeit. Sie möchten immer auf der Ebene des persönlichen Kontakts wahrgenommen und ernst genommen werden. Beziehungsmanagement ist daher ein wichtiger Bestandteil des Produktkaufs.

5 An welchen Stellen Sie die Kundenzufriedenheit beeinflussen können

Im Verlauf des Kundenkontakts gibt es drei Phasen, in denen Sie die Zufriedenheit Ihrer Kunden aktiv beeinflussen können:

5.1 Pre-Sales-Service

Bereits beim ersten Kontakt, noch vor dem Kauf, spielen Freundlichkeit und Einsatzbereitschaft eine wichtige Rolle. Anerkennung und Aufmerksamkeit gehören zu den sozialen Grundbedürfnissen jedes Menschen. Freundlichkeit sollte immer von Herzen kommen; als aufgesetztes, antrainiertes Lächeln ist sie unglaubwürdig und wird vom Kunden auch nicht ernst genommen.

5.2 Auftragsabwicklung

In dieser Phase geht es darum, dem Kunden die denkbar beste Leistung zu liefern. Kunden erwarten immer eine konkrete, schnelle und zuverlässige Unterstützung bei der Lösung ihrer Probleme. Darüber hinaus kann der Service für den Kunden zu einem Erlebnis werden, wozu häufig schon Kleinigkeiten oder ein über der Norm liegendes Engagement beitragen können.

Ein Supermarkt in Hessen bietet über sein Warensortiment hinaus 33 zusätzliche Serviceleistungen an, die zu einer intensiven Kundenbindung und damit zu höheren Umsätzen als bei der Konkurrenz beitragen. Zu den Serviceleistungen gehören u. a.: kostenloser Schirmverleih, telefonische Auftragsannahme, Warenlieferung frei Haus, ganztägig ofenfrische Backwaren, 24-Stunden-Foto-Entwicklungsservice, fertig gepackte Geschenke für jede Gelegenheit, Umtausch ohne „Wenn und Aber“, einmal wöchentlicher Probiernachmittag mit Preisvorteil, Fax-Service, Electronic-cash, Postservice.

5.3 After-Sales-Service

Für viele Unternehmen endet das Interesse am Kunden, nachdem er die Ware bezahlt hat. Aber gerade die Nachbetreuung bietet viele Chancen, den Kunden zu binden – z. B. durch kleine Geschenke, Beratung, Schulung, einen kostenlosen Reparaturservice oder einfach durch einen freundlichen Anruf, ob alles in Ordnung ist.

6 Eckpunkte der Kundenorientierung – Drei Schlüsselfaktoren für Ihren Erfolg

Ein altes Sprichwort sagt: „Wer alle Hasen gleichzeitig jagt, fängt am Ende keinen.“ Das bedeutet: Wer versucht, es allen Kunden recht zu machen, wird es am Ende keinem recht machen. Ein Produkt oder eine Dienstleistung, das oder die alle Bedürfnisse sämtlicher Kunden zu erfüllen versucht, läuft letztlich nur auf eines hinaus, nämlich auf die berühmte „eierlegende Wollmilchsau, Version tieftauchfähig und höhenerfahren“ – ein Produkt, das bekanntlich „alles“ kann, aber niemandem mehr nützt.

Um die Zufriedenheit Ihrer Kunden zu erhöhen, ist es daher nötig, daß Sie Ihre Kräfte konzentrieren und sich auf eine bestimmte Problemlösung spezialisieren, und zwar auf diejenige, die strategisch am sinnvollsten ist. (Der strategische im Gegensatz zum irrelevanten Produkt- oder Servicevorteil ist bereits in diesem Beitrag angesprochen worden.)

Strategisch sinnvoll ist die Konzentration auf das, was Sie am besten können und womit Sie Ihren Kunden (oder einer bestimmten Kundengruppe) den größten Nutzen bieten. Anstatt 10 Prozent des Bedarfs von 100 Kunden abzudecken, sollten Sie besser 100 Prozent der Bedürfnisse und Wünsche von 10 Kunden erfüllen. Ideal ist, wenn es sich bei diesen 10 ausgewählten Kunden dann um solche handelt, die Ihrem Unternehmen den größten Erfolg bringen.

Der strategische Grundgedanke (nach EKS) lautet: Konzentration der Kräfte auf das Wesentliche an der entscheidenden oder wirkungsvollsten Stelle, d. h. dort, wo einer bestimmten Kundengruppe ein zwingender Nutzen geboten werden kann.

Erfolgreiche Unternehmen wählen für ihre Spezialisierung häufig einen der folgenden Punkte aus: Sie bieten

• die niedrigsten Preise,
• den besten Service,
• die höchste Qualität,
• die breiteste Palette von Produkten und Eigenschaften oder
• einen maßgeschneiderten Service bzw. individuell auf den Kunden abgestimmte Produkte oder Dienstleistungen.

Erfolgreiche Unternehmen entwickeln sogenannte Kernkompetenzen. Darunter versteht man Fähigkeiten und Fertigkeiten, die es dem Unternehmen ermöglichen, die Kundenzufriedenheit zu verbessern. Kernkompetenzen können im materiellen Bereich liegen, also z. B. Produktionsanlagen, Datenbanken oder Lizenzen betreffen, oder im immateriellen Bereich, wie z. B. Know-how, Image, Beziehungen oder Freundlichkeit der Mitarbeiter.

Häufig bedarf es vieler Jahre, solche Kernkompetenzen zu entwickeln. Sind sie einmal vorhanden, so sichern sie langfristig das Überleben des Unternehmens und führen zu einem dauerhaften Vorsprung vor der Konkurrenz. Wenn die Kernkompetenzen den Charakter der Einmaligkeit haben, führen sie zu einem Alleinstellungsmerkmal (USP = Unique Selling Proposition) auf dem Markt. Das Unternehmen wird dann zum erfolgreichen „Besitzer“ einer Marktnische.

Erwerben Sie deutlich sichtbare Kernkompetenzen, die von Ihren Kunden wahrgenommen und wertgeschätzt werden.

Viele Unternehmen orientieren sich heute mehr am Wettbewerb als an ihren Kunden. Intensiv wird danach geschielt, was die Konkurrenz gerade tut und welche Produkte sie auf den Markt bringen will oder gebracht hat. Daraus ergibt sich dann die Frage, mit welchen Produkten oder Maßnahmen man sich nun im weiteren Verlauf von den Mitbewerbern abheben kann. Ist diese Frage beantwortet, wird sofort mit viel operativer Hektik (bei gleichzeitiger geistiger Windstille) und mit Ad-hoc-Maßnahmen versucht, sich von der Konkurrenz abzusetzen, indem man „schneller, besser oder billiger“ produziert oder wenigstens „irgendwie anders“ ist. Darauf kommt es aber gar nicht an!

Diese Art des Denkens und Handelns – die „Nabelschau“ innerhalb der eigenen Branche – führt dazu, daß viele Unternehmen atemlos der Konkurrenz hinterherrennen und dabei das eigentliche Ziel, nämlich den Kunden, völlig aus den Augen verloren haben. Darin liegt sicherlich eine der Mit-Ursachen für die vielen Produkte mit irrelevanten Nutzenvorteilen und für den schlechten Service, wie er uns heute überall geboten wird.

Ein Schlüsselfaktor für den Erfolg besteht darin, den Blick vom Wettbewerb ab- und dem Kundennutzen zuzuwenden. Es geht letztlich darum, die Kundenbedürfnisse herauszufinden. Das entscheidende Kriterium ist die Kundensicht – nicht die Sicht der Konkurrenten.

Die zentrale Frage der Kundennutzenorientierung lautet: „Durch welche Produkte, Dienstleistungen oder (Service-)Maßnahmen können wir unseren Kunden einen Mehrwert, einen zwingenden Nutzen, bieten?“

Die drei wichtigen Schlüsselfaktoren für den Unternehmenserfolg wie auch für die Kundenorientierung lauten also:

1. Konzentration der Kräfte auf das Wesentliche,
2. Erwerb und Ausbau sichtbarer Kernkompetenzen,
3. Orientierung am Kundennutzen.

7 Sieben Schritte zu einer kundenorientierten Unternehmensstrategie

Die Ansprüche der Kunden sind heute deutlich höher als früher: Kunden erwarten ein besseres Preis-Leistungsverhältnis und höhere Qualität; gleichzeitig zeigen sie sich mehr und mehr „immun“ gegen Werbung und Verkaufsförderung. Auch die Markentreue nimmt ab. Diese Situation verunsichert viele Unternehmen im Hinblick auf die richtige Strategie. Im folgenden zeigen wir Ihnen sieben Schritte zu einer kundenorientierten Unternehmensstrategie, die in der Praxis vielfach erprobt ist und langfristig angewendet werden sollte. Die Strategie basiert auf der EKS von Wolfgang Mewes.

7.1 Basisfähigkeiten ermitteln und Stärken analysieren

Basisfähigkeiten sind die unentbehrlichen Fähigkeiten und Leistungen, die ein Kunde von einem Unternehmen erwartet. Dazu gehören beispielsweise:

• das Sortiment oder Warenangebot,
• die Erreichbarkeit des Unternehmens (Standort),
• der Service (Kundenbindungsmaßnahmen, Serviceleistungen),
• eine qualitäts- und wettbewerbsgerechte Preisgestaltung,
• ein fachkundiges und kundenorientiertes Verkaufsverhalten,
• Produkt- und Lieferqualität.

Bewerten Sie Ihre Basisfähigkeiten, z. B. mit Punkten zwischen 0 und 100; ziehen Sie zum Vergleich auch die Fähigkeiten Ihrer Konkurrenz heran, und bewerten Sie diese ebenfalls.

Diese Bewertung ist die Basis für den nächsten Schritt, das Stärkenprofil Ihres Unternehmens. Es unterscheidet Sie von anderen und macht Ihr Unternehmen so einzigartig wie ein Fingerabdruck. Die zentrale Frage lautet: Auf welchem Gebiet können Sie deutlich mehr als Ihre Mitbewerber? Beispiele für spezielle Stärken, die Sie von anderen abheben, können sein:

• persönliche Eigenschaften des Unternehmers,
• herausragende Eigenschaften von Mitarbeitern (u. a. besondere Produktkenntnisse, Ausbildungen oder Vorkenntnisse),
• Produktstärken,
• Beziehungen.

7.2 Wachstumsfelder ermitteln

Die Stärken Ihres Unternehmens sind wie ein Schlüssel, zu dem Sie jetzt das passende Schloß finden müssen, indem Sie mögliche Wachstumsfelder bzw. Marktlücken herausfinden. Die Entwicklungsmöglichkeiten sind dabei nicht auf die Erweiterung der Produktpalette beschränkt; größere Erfolgschancen liegen vielmehr häufig in einer Verbesserung des Serviceangebotes, der Werbung, des Leistungsangebotes oder der Mitarbeitermotivation. Orientieren Sie sich an den folgenden Fragen:

• In welchen Bereichen können Sie Probleme Ihrer Kunden besser lösen als andere?
• Wo hat Ihr Unternehmen heute eine relativ starke Marktposition, die sich ausbauen läßt?
• Mit welchen Geschäftsbereichen und Spezialisierungen können Sie sich am meisten identifizieren, welche bereiten Ihnen die größte Freude?
• Wo besteht die größte Nachfrage nach Ihren Produkten?

7.3 Kunden- und Zielgruppen finden

Um Marktführer zu werden, genügt es nicht, Spitzenleistungen zu bieten, sondern Sie müssen sich auch auf bestimmte Zielgruppen konzentrieren. Kunden- oder Zielgruppen sind Menschen mit gleichen oder ähnlichen Wünschen, Bedürfnissen oder Problemen. Je klarer und homogener die von Ihnen anvisierte Zielgruppe ist, desto leichter sind ihre Bedürfnisse erkennbar und desto klarer können Sie Ihr Leistungsangebot auf diese Gruppe zuschneiden.

7.4 Zielgruppenbedürfnisse ermitteln

Haben Sie die Zielgruppe ermittelt, gilt es, deren Bedürfnisse zu ermitteln. Entscheidend ist dabei nicht, welches Problem Sie für wichtig halten, sondern welches von Ihrer Zielgruppe als wichtig erachtet wird.

REWE-Partner Heribert Lurz ermittelte als erfolgversprechende Zielgruppe seines Supermarktes die Belegschaft eines nahe gelegenen Industriebetriebs, die häufig bei ihm einkaufte. Er begann, sich auf diese Zielgruppe auszurichten und ein entsprechendes Leistungsangebot zu entwickeln. Ein zentrales Problem der Belegschaft bestand darin, daß die Pausenzeiten zu kurz waren, um das Frühstück im Supermarkt einzukaufen. Also wurde ein Fahrdienst eingerichtet, der allen Mitarbeitern das jeweils individuell gewünschte Frühstück anlieferte. Bald zeigte sich, daß die Mitarbeiter auch noch andere Wünsche hatten. Viele wollten Zeitschriften kaufen und Lottoscheine abgeben. Dementsprechend werden auch diese Dinge von Heribert Lurz mittels Fahrdienst angeliefert bzw. abgeholt.

Dann entdeckte sogar die Geschäftsführung die Vorzüge des REWE-Marktes. Erwartet der Industriebetrieb Gäste, so wird der REWE-Markt mit dem Arrangement des Essens beauftragt. Mittlerweile ist er auch der alleinige Lieferant für Geburtstags- und Weihnachtsgeschenke.

Das zielgruppenorientierte Konzept von Heribert Lurz zahlt sich aus: Nur allein mit der Lotto-Agentur – ohne Berücksichtigung der sonstigen für den Industriebetrieb erbrachten Leistungen – erzielt er einen Mehrumsatz von 50.000 DM jährlich.

7.5 Mit Innovationen die Leistungen kontinuierlich verbessern

Aufgrund immer kürzer werdender Produktzyklen, schnellerer Marktsättigung und einem schneller reagierenden Wettbewerb sind Innovationen heute unerläßlich. Wer heute Marktführer ist, kann morgen schon „out“ sein; nur die wenigsten Unternehmen sind in der Lage, ihren Vorsprung dauerhaft zu halten.

Die permanente Leistungsverbesserung ist daher eine strategische Daueraufgabe, bei der Sie sich wiederum auf die Kundenbedürfnisse konzentrieren müssen. Denn Verbesserungen, die Ihre Kunden als irrelevant wahrnehmen, werden von ihnen auch nicht honoriert.

7.6 Kooperationspartner finden

Sie sollten prinzipiell nur das in Ihrem Betrieb machen, was Sie deutlich besser beherrschen als andere. Benötigen Sie darüber hinaus noch weitere Leistungen, um Ihren Kunden ein optimales Angebot zu präsentieren, so sollten Sie sich dafür Kooperationspartner suchen. Die Kooperation mit einem optimalen Partner bewirkt Synergie, sofern Ihr Partner und Sie komplementäre, also sich ergänzende Fähigkeiten besitzen.

7.7 Das Leitbild als langfristiges Unternehmensziel

Wenn Sie eine kundenorientierte Vision entwickeln, können Sie dauerhaft Spitzenleistungen erbringen und zum Marktführer werden. Spezialisieren Sie sich dabei nicht auf Produkte oder Rohstoffe, da diese austauschbar und veränderbar sind, sondern auf konstante Grundbedürfnisse, die sich nicht verändern, z. B. Ernährung, Image, Information, Bekleidung.

Ein Leitbild mit einer langfristigen Zielsetzung kann beispielsweise folgendermaßen lauten:

• „Wir sind der beste Problemlöser beim Einkauf von Lebensmitteln für ältere Menschen in Hennef.“
• „Wir sind der beste Anbieter von Finanzdienstleistungen für Selbständige der Baubranche im Erftkreis.“
• „Wir sind die freundlichste Damenboutique im Raum Kempten.“

Es ist zwar schlimm, daß Deutschland noch immer eine Service-Wüste ist. Aber es ist auch eine Chance für Sie, mit ein klein wenig mehr Kundenorientierung Ihrer Konkurrenz bereits um eine Nasenlänge voraus zu sein – ein Vorsprung, der sich leicht in klingende Münze umsetzen und langfristig strategisch zur Marktführerschaft ausbauen läßt.

Literatur

Ederer, Günter / Seiwert, Lothar J.: Der Kunde ist König. Das 1x1 der Kundenorientierung. Service in Deutschland – Wüste oder Oase? Das Strategie-Buch für kundenorientierte Unternehmen. Offenbach, 3. Aufl. 2000.

Noble, Keith Allan: Damit der Kunde König wird. Mehr Umsatz durch verbesserten Service. Landsberg, 1993.

Seiwert, Lothar J.: 30 Minuten für optimale Kundenorientierung. Offenbach, 2. Aufl. 2001.

Seiwert, Lothar J.: Das neue 1x1 des Zeitmanagement. Der Millionen-Bestseller. Offenbach, 23. Aufl. 2001.

Seiwert, Lothar J.: Selbstmanagement. Persönlicher Erfolg, Zielbewußtsein, Zukunftsgestaltung. Offenbach, 9. Aufl. 2000.

Seiwert, Lothar J.: Wenn Du es eilig hast, gehe langsam. Das neue Zeitmanagement in einer beschleunigten Welt. Sieben Schritte zur Zeitsouveränität und Effektivität. Frankfurt, 7. Aufl. 2001 (auch als Audiobook erschienen: Frankfurt, 1999).

Töpfer, Armin / Mann, Andreas: Kundenzufriedenheit als Meßlatte für den Erfolg. In: A. Töpfer (Hrsg.): Kundenzufriedenheit messen und steigern. Neuwied, 1996, S. 25-81.

Whiteley, Richard /Hessan, Diane: Wachstumsmotor Kunde. Fünf praxiserprobte Strategien für langfristige Kundenzufriedenheit, maximalen Profit und gesundes Wachstum. Landsberg, 1996.

Zemke, Ron /Anderson, Kristin: Umwerfender Service. Die Bibel für den direkten Kundenkontakt. Frankfurt, 1995.