Günter Reimers

Markt-Chance Franchising

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Inhaltsverzeichnis:

1 Was genau ist Franchising?

2 Partnerschaft für den unternehmerischen Erfolg

3 Theorie und Praxis im Verbund

4 Der schrittweise, systematische Aufbau

4.1 Phase I: Prüfung der Grundvoraussetzungen

4.2 Phase II: Idee und Strategie

4.3 Phase III: Profilierung

4.4 Phase IV: Pilot-Phase

4.5 Phase V: Start

4.6 Phase VI: Wachstum

4.7 Phase VII: Marktführerschaft

5 Die systematische Partnergewinnung

6 Schritt für Schritt zum Marktführer

7 Zusammenfassung

Als Waltraut Richter am Montag, den 5. Juli 1999, um 7.00 Uhr in Hamburg ihre neu erworbene Textil-Reinigung eröffnete, ging es ihr wie so mancher Existenzgründerin. Sie war einerseits überzeugt vom Konzept, andererseits aber unsicher, ob der erwartete Erfolg auch tatsächlich eintritt.

Ihr blieb den ganzen Tag über nicht viel Zeit, weiter darüber nachzudenken. Bis zum Abend wurden genau 99 Kleidungsstücke in die Reinigung gegeben.

Soviel war jetzt sicher: Der Eröffnungstag war ein Erfolg. Und er setzte sich unaufhaltsam fort, Dienstag: 144 Teile, Mittwoch: 136 Teile. Heutiger Durchschnitt, voll im Soll, mit 200 Teilen.

Ein solcher Start hat natürlich handfeste Ursachen. Frau Richter ist Franchise-Partnerin der TEXfit-Company, einem modernen Dienstleistungsdiscounter. Das Konzept, die Technik und das Marketing sind aus einem Guß mit zwingendem Nutzen für den Kunden. Besonders für die Kunden, die Schnelligkeit und Preiswürdigkeit bei guter Qualität über alles schätzen. Die professionelle Werbung zog die Kunden regelrecht in den Laden. Der TEXfit-Pflegeprofi verkörpert die moderne Form des Dienstleistungs-Franchisings, wie es weltweit zunehmende Verbreitung findet.

1 Was genau ist Franchising?

Der Begriff „Franchise“ kommt aus dem Französischen und bedeutete schon im Mittelalter die Vergabe von Privilegien gegen Entgelt. Besonders Erzeugnisse, die in staatlichem Interesse lagen, wurden privilegiert. In den USA wurde im vorigen Jahrhundert das Recht zur Erschließung des Landes mittels Eisenbahnlinien vergeben. Schon 1863 nutzte die Firma Singer das Franchising, um ihre Nähmaschinen mit gut ausgebildeten Händlern flächendeckend zu vertreiben.

Heute versteht man unter Franchising Vertriebs- und Dienstleistungssysteme, die selbständigen Unternehmern (den Franchise-Nehmern) gestatten, ein getestetes Geschäftskonzept von einem Lizenzgeber zu übernehmen. Der Franchise-Nehmer ist selbständiger Unternehmer. Er investiert sein Kapital in ein erfolgserprobtes Geschäftskonzept. Dabei profitiert er von der Marke, dem Marketing und den laufenden Innovationen des Systems.

Heute gibt es in Deutschland etwa 600 Franchise-Geber mit mehr als 33.000 selbständigen Franchise-Partnern. Weltweit existieren über 12.000 Franchise-Systeme mit etwa 800.000 Franchise-Nehmern. Nach wie vor liegen die USA mit mehr als 3.000 Systemen an der Spitze.

2 Partnerschaft für den unternehmerischen Erfolg

Der zunehmende Wettbewerb führt zu immer größeren Unternehmenseinheiten. Der kleine Einzelkämpfer bleibt dabei immer häufiger auf der Strecke. Der große Fisch ganz hinten in der obigen Abbildung hat daher die effizienteste Struktur: Er ist groß und klein zugleich – und steht für das System des Franchising. Jeder einzelne kleine Fisch profitiert von der Größe und Leistungsfähigkeit des Systems. Das Auge des Fisches, die Zentrale, sieht Chancen und Gefahren. Dieser Fisch ist nicht nur groß und effizient, sondern auch flexibel und schnell.

Das Franchise-System bietet außerordentliche Vorteile für Franchise-Geber und -Nehmer: erfolgserprobte und sich laufend innovierende Selbständigkeit, geringe Fluktuation auf der Vertriebsseite aufgrund langfristiger Franchise-Verträge, hoher Wirkungsgrad des Marketings aufgrund der guten Marktnähe der Franchise-Partner.

Darüber hinaus hat das Franchising eine Qualität, die einzigartig ist, und zwar die optimale Arbeitsteilung. Zentrale und Partner sind aufeinander angewiesen. Der selbständige Partner vor Ort braucht eine starke Zentrale und die Zentrale gute Partner in Kundennähe. So erfüllt jeder die Aufgaben, die er am besten kann.

3 Theorie und Praxis im Verbund

Beim Aufbau von Franchise-Systemen lassen sich drei unterschiedliche Wege beschreiten:

1. der konzeptionslose (leichtfertige) Weg,
2. der Weg auf der Grundlage eines theoretischen, in allen Einzelheiten fertigen Konzeptes und
3. der schrittweise, systematische Aufbau.

Ein Franchising-System ist komplexer Natur. Wer es sich zu einfach macht, der muß scheitern. Wer vom Start an alles perfekt haben will, produziert meistens an der Praxis vorbei. Lernen beim Aufbau, so stellen wir immer wieder fest, ist ein Weg, der sicherer zum Ziel führt. Schauen wir uns die drei Vorgehensweisen einmal näher an:

Unternehmer, besonders solche mit starken Ambitionen zum Vertrieb, halten vielfach wenig von konzeptioneller strategischer Arbeit, da die Erfolge der Vergangenheit ihre Ursache in einer zupackenden Vorgehensweise hatten. Wenn diese Methode im Franchising nicht zu den gewünschten Erfolgen führt, dann hat es „systembedingte Gründe“.

Zum einen ist es die eingangs erwähnte Komplexität. Aber komplex ist heute jedes Unternehmen. Beim Franchising kommt hinzu, daß eine Zentrale sowohl eine Führungsaufgabe als auch eine umfassende Marktbearbeitung bewältigen muß. Die Partner, die geführt werden müssen, sind zudem selbständige Unternehmer, die gern ihre eigenen Ideen verwirklichen möchten. Konzeptionelle Defizite fordern dies geradezu heraus. Wie ein Pudding läuft dann das System auseinander, bis vom einheitlichen Marktauftritt nichts mehr zu spüren ist.

Es ist leicht einzusehen, daß mit gravierenden konzeptionellen Defiziten und ausschließlich pragmatischen Handlungsweisen ein erfolgreicher Aufbau nicht möglich ist. Im Gegensatz dazu verfällt ein Theoretiker gern ins entgegengesetzte Extrem: Im Detail ist dann vieles sehr gut durchdacht, aber insgesamt geht das Konzept an der tatsächlichen Praxis vorbei. Darum lautet die Kernfrage: Wie baut man ein komplexes Franchise-System praxisgerecht auf?

Wie schafft man es, die scheinbar feindlichen Brüder Theorie und Praxis so zu verbünden, daß daraus ein leistungsstarkes Konzept entsteht? Wir wissen heute um die elementare Wechselwirkung von notwendiger Systematik und praxisbedingten Forderungen. Sie werden schnell erkennen, daß diese Vorgehensweise eindeutig überlegen ist.

4 Der schrittweise, systematische Aufbau

Ein Franchise-System ist sowohl technischer als auch sozialer Natur. Aus diesem Grunde ist es nicht möglich, die vielen, vielen Einzelheiten aus einem Guß richtig zu gestalten. Dies geht nur in einzelnen Schritten in der Praxis zusammen mit den Menschen, die hier agieren. Der Erfolg beginnt bekanntlich im Kopf. In Teamarbeit wird das Potential erheblich vergrößert, weil mehrere Menschen mitdenken und mitarbeiten. Dies ist ein großer Vorteil, dem natürlich der Nachteil der vielen Köche, die häufig den Brei verderben, gegenübersteht. Dieser Nachteil, so wissen wir heute, läßt sich weitgehend vermeiden, wenn drei Dinge beachtet werden:

1. das Vorgehen nach ganz bestimmten Schritten,
2. die Schaffung einer jeweils klaren Struktur für jeden einzelnen Schritt,
3. die Umsetzung im Dialog mit der Praxis.

Diese Grafik zeigt den systematischen Weg beim Aufbau von Franchise-Systemen: von der ersten Idee, über die Strategie und die Profilierung bis zur Marktführerschaft. Der Weg vollzieht sich in sieben Schritten.

4.1 Phase I: Prüfung der Grundvoraussetzungen

Jede Reise beginnt bekanntlich mit dem ersten Schritt. Beim Franchising handelt es sich nicht um einen kleinen Spaziergang, sondern um eine erfolgreiche große Reise. Nicht selten werden eines Tages Weltreisen daraus. Darum tut man gut daran, sich und sein Vorhaben sorgfältig zu prüfen, um die notwendigen Maßnahmen zu treffen.

In einer ersten Ist-Analyse werden die Stärken und Schwächen, die Kernkompetenzen und die Engpässe ermittelt.

Ein holzverarbeitender Spezialbetrieb wollte den Vertrieb verbessern und den Weg des Franchisings gehen. Das Unternehmen agierte als Zulieferer der Möbelindustrie und lieferte Sonderanfertigungen, die für die Möbelfabriken unwirtschaftlich waren. Die Ansprüche waren hoch, die Lieferzeiten kurz und die Preise schlecht. Dabei war ein vorzügliches Know-how entstanden, u.a. für hochwertige Türsysteme, die sich in kurzer Zeit in jedem Sondermaß herstellen lassen. Jeder Schreiner konnte damit in einem Drittel der Zeit z. B. Schranktüren fertigen. Das Unternehmen hat zahlreiche Spezialwerkzeuge entwickelt, die patentrechtlich abgesichert sind.

4.2 Phase II: Idee und Strategie

Phase II hat eine zentrale Bedeutung, weil hier der strategische Grundstein gelegt wird. Der erste Ideenansatz genügt, um die Chancen im Markt, die Marktlücke, zu lokalisieren. Dabei geht es zunächst um zwei Kriterien:

1. um das Bedarfsfeld und
2. um die Zielgruppe in diesem Bedarfsfeld.

Im obigen Fall entschied man sich für den Wohnbereich Bad und Küche. Als Zielgruppe schälten sich ganz eindeutig die Besitzer älterer Häuser mit den entsprechenden Küchen und Bädern heraus, die gerne modernisieren möchten, ohne z. B. die eingebaute Küche herausreißen zu müssen.

Kernziel dieser Phase muß es immer sein, für den Kunden und für den Franchise-Partner den zwingenden Nutzen zu schaffen.

Die Küchen z. B. werden in kurzer Zeit ohne den sonst üblichen Schmutz hochwertig modernisiert (= Nutzen für den Kunden). Der Handwerker arbeitet dabei rationell unter Verwendung einzigartiger Systemteile mit ausgezeichneter Gewinnspanne (= Nutzen für den Franchise-Partner).

4.3 Phase III: Profilierung

Jetzt geht es darum, sich als Problemlöser darzustellen. Dazu gehört ein ansprechendes Erscheinungsbild, eine zugkräftige Marke.

Ein Franchise-System ist ein Markenartikel. Die Beachtung der Markentechnik gehört zu den Grundvoraussetzungen. Besonders wichtig ist auch die Visualisierung des einzigartigen Know-hows. Ein erstes Marketing- und Vertriebskonzept sowie ein Schulungsprogramm sind zu erstellen.

Ein Unternehmen, das sich schon 1976 mit der Begrünung von Dächern beschäftigte, entwickelte die Marke optima. Mit dem Kompetenzslogan „optima begrünt Bauwerke“ gewann das System Zug um Zug an Profil.

4.4 Phase IV: Pilot-Phase

Jede Innovation birgt das Risiko des Scheiterns in sich, das sich durch eine Pilot-Phase, im Marketing auch als Feldversuch bekannt, deutlich mindern läßt.

Einzelne Pilot-Partner bearbeiten, von der Öffentlichkeit fast unbemerkt, den Markt. Hierbei zeigt sich, ob Technik und Marketing wie geplant funktionieren. In aller Regel sind umfangreiche Verbesserungen, ja sogar ganze Konzeptüberarbeitungen, nötig, um eine überlegene Wettbewerbsfähigkeit bieten zu können.

Als McDonald’s am 4. Dezember 1971 das erste Pilot-Restaurant in München eröffnete, zeigten sich die Kunden sehr skeptisch. Der Traditionsmarkt Deutschland wollte keine „Hamburger“. Design und Angebot mußten geändert werden. Trotzdem dauerte es Jahre, bis McDonald’s akzeptiert wurde.

4.5 Phase V: Start

In der Pilot-Phase ist das System gereift. Es wurde laufend optimiert. Gegen Ende der Pilotzeit sind auch die Umsätze gestiegen, und die Gewinnsituation hat sich leicht gebessert. Das System ist jetzt marktreif.

Nun geht es darum, überzeugend aufzutreten und die Einzigartigkeit der Problemlösung mit den gebotenen Mitteln des Marketings wirkungsvoll darzustellen.

Nach Abschluß der optima-Pilot-Phase (optima ist Lizenznehmer eines Schweizer Systems) war die Aufgabe zu lösen, die deutschen Stararchitekten von den Vorteilen der Dachbegrünung zu überzeugen. Der Werbeetat war begrenzt, Referenzobjekte in angemessener Größe gab es in Deutschland wenige.

Die zündende Idee: eine Top-Veranstaltung in Basel mit anschließenden Hubschrauberflügen über die zahlreichen imponierenden Dachgärten Baseler Banken und Verwaltungsgebäude. Wochenlang berichteten die Fachzeitschriften darüber, optima wurde fast über Nacht bekannt!

Wer so überzeugend auftritt, der muß natürlich seine Hausaufgaben gut gemacht haben, wie z. B.

• weitere Komplettierung der Betriebshandbücher,
• weitere Komplettierung des Marketings,
• Erarbeitung der Wirtschaftlichkeitsberechnungen für Zentrale und Partner,
• Erstellung von Konzept und Durchführungsplan zur Partnergewinnung,
• Schaffung von Schulungseinrichtungen,
• Schaffung von geeigneten Voraussetzungen, um den neuen Partnern bei deren Start zu helfen,
• gezieltes Wachstum, Bereitstellung ausreichender Mittel und genügend Personal,
• vorläufige Mitgliedschaft im Deutschen Franchise Verband e.V.,
• Erstellen eines Franchise-Vertrags, einschließlich eines Optionsvertrages (Vorvertrag) durch einen erfahrenen Juristen.

4.6 Phase VI: Wachstum

Die Startphase hat weitere Verbesserungen gebracht; es hat aber sicher auch manche Enttäuschung gegeben. Manche Partner kommen immer noch nicht auf die anvisierten Umsätze. Dennoch verbessern sich die Voraussetzungen mehr und mehr. Die kritische Grenze eines neuen Franchising-Systems liegt in der Regel für kleinere und mittlere Systeme bei 20 Partnern.

In der Wachstums-Phase kommen neue Aufgaben, besonders im Führungs- und Managementbereich, hinzu. Das Unternehmen gewinnt immer mehr an Umsatz, Bekanntheitsgrad, Image und Macht. Das Ziel ist die nationale flächenweite Abdeckung mit den gebotenen Produkten oder Dienstleistungen.

Inzwischen sind in aller Regel auch schon mehrere Wettbewerber auf den Plan getreten. Wer am schnellsten wächst – qualitativ wie quantitativ –, der gewinnt die Oberhand.

Bei den Baumärkten ist eindeutig OBI das am schnellsten wachsende Franchise-System. Manfred Maus, Gründer der OBI-Organisation, gilt zu Recht als Leitfigur des Franchisings in Deutschland. Der Erfolg, der zwischenzeitlich mit mehreren Auszeichnungen gewürdigt wurde, beruht ganz wesentlich auf dem klaren strategischen Denken und der täglich gelebten Franchise-Philosophie. „Franchising“, so betont er immer wieder, „ist ein ‚winner-winner-System‘.“ „Betroffene zu Beteiligten machen“ ist einer seiner Grundsätze.

4.7 Phase VII: Marktführerschaft

Marktführerschaft und sonst nichts – so oder ähnlich lauten die Zielsetzungen bei vielen Unternehmen schon beim Start. Jetzt, in Phase VII, ist dieses Ziel zum Greifen nahe. Wenn keine Fehler gemacht werden – und es müssen schon sehr grundlegende sein –, dann ist es erreichbar. Inzwischen sind Umsatz, Bekanntheitsgrad und Image weiter gewachsen. Auf der nationalen Karte gibt es kaum noch weiße Flecken. Automatisch kommt die Frage nach der weiteren Entwicklung.

Master-Franchising lautet der Begriff für die Etablierung eines Systems in einem anderen Land. Das bedeutet, ein Master erwirbt die Lizenz für ein Land. Er agiert dann selbständig nach festgelegten Standards. Entsprechend den Marktgegebenheiten in den verschiedenen Ländern ist es vielfach nötig, das System länderspezifisch auszurichten.

Jeder Vorsprung ist ein Vorsprung auf Zeit. Bei sich laufend verkürzenden Produkt-Lebenszyklen ist Innovieren eine Daueraufgabe. Auch hier zeigt das Franchising überlegene Stärken. Wenn sich neue Trends im Markt abzeichnen, bemerkt es der Spezialist, der Franchise-Partner vor Ort, am frühesten. Vielfach werden an ihn, den profilierten Experten, neue Aufgaben gestellt, die demnächst in großer Produkt-Stückzahl vom Markt gewünscht werden.

Bei optima nahmen die Anfragen zu, auch Industriedächer zu begrünen. Der Fachbegriff lautet „Extensivbegrünung“. Dieser Bereich war zunächst für optima nicht interessant, war das Unternehmen doch Marktführer in der intensiven Begrünung von Repräsentationsbauten. Durch die frühzeitige Bearbeitung dieses völlig anderen Marktsegmentes wurde auch dieser wichtige Bereich für optima erschlossen.

5 Die systematische Partnergewinnung

Wenn es im Franchising ein zentrales Thema gibt, dann ist es das der Partnergewinnung. Die Ursachen für die weltweiten Erfolge dieses Systems lassen sich letztlich auf zwei Kernelemente begrenzen. Es ist erstens abhängig von der Güte, der Wettbewerbsstärke und der Professionalität des Systems. Der Aufbau, der dies ermöglicht, wurde beschrieben. Der zweite Faktor liegt im menschlichen Bereich. Nur erstklassig ausgebildete Menschen, die vom Produkt überzeugt sind und motiviert an die Arbeit gehen, machen aus guten Konzepten handfeste Erfolge. Eine zwingend einfache und kurze Argumentationskette macht dies deutlich.

• Es gibt keine außerordentlichen Erfolge ohne begeisterte Kunden.
• Es gibt keine begeisterten Kunden ohne qualifizierte Partner.
• Es gibt keine qualifizierten Partner ohne professionelles Partner-Marketing.

Mit dem letzten Satz wurde auch der Schlüssel zur erfolgreichen Partnergewinnung deutlich: professionelles Partner-Marketing.

Während sich die Überlebenschancen der Einzelkämpfer von Tag zu Tag verschlechtern, entwickelt sich das Franchising zum aufregendsten Wirtschaftsphänomen in der heutigen Zeit. Bei der Partnergewinnung gilt es, diese einzigartige Chance zu nutzen und sie deutlich zu machen, vor allen Dingen aber, das Franchising als gemeinsames „Gewinner-System“ zu gestalten. Allerdings fällt es vielen Führungskräften immer noch schwer, den Partner als wichtigsten und gleichberechtigten Erfolgsfaktor zu sehen.

Dabei ist es hilfreich, daß wir uns der elementaren Stärken dieses Systems, die bei der Tagesarbeit leicht in Vergessenheit geraten, bewußt werden:

Franchising wird zur begehrtesten Form der Existenzgründung. Franchising ist die „erfolgserprobte Selbständigkeit“. Der durchschlagende Erfolg liegt im optimalen Zusammenspiel von Mensch und System.

Es geht also darum, auf optimalem Weg die richtigen Partner zu gewinnen. Bei der Betrachtung der Problematik wird schnell deutlich, daß ein Partner-Marketing bei der Vielfalt der Ansprüche auf beiden Seiten nicht ganz einfach sein kann. Auch hierfür ist eine klare Strategie erforderlich. Bedarfsfeld und Zielgruppen sind bekannt. Die Partner haben, strategisch gesehen, die Position einer den Kunden bzw. Käufern vorgelagerten Zielgruppe. Dies bedeutet, daß das Partnerprofil den Wünschen der Käufer-Zielgruppe entsprechen muß.

Das Profil eines Ideal-Partners muß entwickelt werden. Ein Ideal-Partner bringt genau die Voraussetzungen mit, die für die gewünschte Leistung notwendig ist.

McDonald’s formuliert es so: Wir suchen Franchise-Nehmer, die folgende Eigenschaften besitzen:

• Unternehmergeist, Streben nach Erfolg,
• kaufmännische Erfahrung, insbesondere im Bereich Personalführung und Kostenmanagement,
• Bereitschaft zur persönlichen, direkten Restaurantführung unter Verzicht auf jede andere berufliche Aktivität,
• Bereitschaft, den Wohnort zu wechseln,
• Bereitschaft, ein umfangreiches Franchise-Nehmer-Ausbildungsprogramm zu absolvieren, wobei der zeitliche Ablauf individuell vereinbart werden kann,
• die Möglichkeit, die finanziellen Voraussetzungen aus eigenen Mitteln entsprechend den Richtlinien von McDonald’s zu erfüllen.

Jeder Mensch hat eine ganz bestimmte Suchhaltung. Ein Dieb sucht z. B. Handtaschen, ein Autoliebhaber die neuesten Modelle und ein Mensch mit dem Drang zur Selbständigkeit sucht die Erfüllung seines Traumes. Je länger er oder sie sich damit beschäftigt, desto mehr gehen die Überlegungen in Richtung Franchising. Dies ist in der Ansprache potentieller Franchise-Partner wirkungsvoll herauszustellen. Systematische Partnergewinnung bedeutet natürlich viel mehr als die Gestaltung geeigneter Werbemittel. Es ist eine Kommunikationskette mit folgenden Elementen zu schaffen:

1. Interesse wecken,
2. das Konzept deutlich machen,
3. vom System überzeugen (Präsentation),
4. den Partner kennenlernen (Option),
5. Dauerpartnerschaft.

Dazu gibt es einen interessanten Erfahrungswert, der immer wieder Erstaunen auslöst, das 50:1-Gesetz. Es besagt, daß von 50 Interessenten nur einer Partner wird. Daran zeigt sich, daß es für systematisches professionelles Partner-Marketing keine Alternative gibt.

6 Schritt für Schritt zum Marktführer

Als Fred Deluca 1965 von seinem Freund Peter Buck 1.000 Dollar Startkapital für die Eröffnung seines Sandwich-Shops erhielt, konnte er sich sicher kaum vorstellen, daß er 1999 mit der Subway-Kette weltweit 13.000 Läden unter seiner Regie führen würde. In nur 34 Jahren entwickelte sich ein verhinderter Medizinstudent zum Global Player ersten Ranges.

Ähnlich ging es Ray Krocs. Als er den Brüdern Dick und Mac McDonald 10 Multimixer für das neue Fast-Food-Drive-In in San Bernardino verkaufte, konnte er den weltweiten Erfolg nicht ahnen. Erst im Dezember 1971 kam McDonald’s nach Deutschland. Heute gibt es hier über 700 Franchise- und fast 300 Filialbetriebe, weltweit über 20.000 Restaurants. Ein Ende ist noch lange nicht in Sicht.

Als wir 1974 für OBI einen der ersten Läden in Göttingen gestalteten, haben weder wir noch Manfred Maus geglaubt, daß Baumärkten eine solche Zukunft bevorstand. In Deutschland und im europäischen Ausland betreibt OBI heute über 400 Baumärkte mit einem Umsatz von ca. 6 Milliarden DM.

Nicht nur ein umfangreiches Buch, sondern eine ganze Bücherei ließe sich mit ähnlichen Erfolgsbeispielen füllen. Die Beispiele zeigen, daß sich im Franchising außergewöhnliche Chancen auftun. Wenn diese Erfolge keine Einzelfälle sind, sondern sich -zigfach und tagtäglich weltweit ereignen, dann muß noch mehr dahinterstecken als ein effizientes Vertriebssystem.

Franchising ist die befreiende Antwort auf Überregulierung und Unterentwicklung.

Der Grund, daß die Entwicklung in Deutschland viel langsamer vorankommt als in allen anderen westlichen Ländern, liegt in der gesetzlichen und steuerlichen Überregulierung sowie in der Unterentwicklung unternehmerischen Denkens in unserem Lande.

Im Zeitalter der Globalisierung bringt das Franchising ganz einfach handfeste Vorteile. Es ist durchaus möglich, in eigener Regie den national erfolgreichen Weg im Ausland fortzusetzen.

7 Zusammenfassung

Franchising ist im Unterschied zur Filialisierung ein Unternehmer-System. Dies gilt für die Zentrale genauso wie für jeden Franchise-Partner. Der Franchise-Nehmer kauft ein erfolgserprobtes Geschäftskonzept. Damit erwirbt er ein einzigartiges Know-how, partizipiert von der Bekanntheit der Marke und dem professionellen Marketing.

Unternehmen, die ein Franchise-System aufbauen wollen, haben zunächst eine längere Aufbau-Phase vor sich. Der schrittweise, systematische Weg, wie es das 7-Phasen-Starsystem bietet, ermöglicht die erfolgreiche Realisierung. Er führt folgerichtig zur Profilierung, zur Multiplizierung und schließlich zur Marktführerschaft, wenn Leitbild und Firmenphilosophie zwei Dauerziele verfolgen:

1. die Kunden immer wieder mit außerordentlichen Leistungen zu begeistern (zwingender Nutzen) und
2. die Franchise-Nehmer so zu qualifizieren und zu motivieren, daß sie ihre Kunden exzellent bedienen und dabei fühlbar besser verdienen (zwingender Nutzen für den Franchise-Nehmer).

Eine faszinierende unternehmerische Aufgabe! Mit der geballten Kraft der kleinen Einheiten ist es möglich, Spitzenleistungen zu bringen, die herkömmlich nicht erreichbar wären. Franchising verbindet die Macht der Größe mit der Qualifikation und dem Einsatz der Menschen vor Ort.

Literatur

Hommerich, Brigitte/Maus, Manfred/Creusen, Utho: Die Chance der Innovation. Wiesbaden, 1993.

Love, John F.: Die McDonald’s Story. München, 2. Aufl. 1995.

Reimers, Günter: Franchising-Aufbau. Leitfaden für den professionellen Weg. Rosdorf, 1996.

Reimers, Günter: Erfolgsfaktor Partnergewinnung. Handbuch. Rosdorf, 1998.

Skaupy, Walter: Franchising-Handbuch für die Betriebs- und Rechtspraxis. München, 2. Aufl. 1995.