Axel W. Petzold

Den Wandel trainieren –
Mitarbeiterpotentiale erkennen und ausschöpfen

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Inhaltsverzeichnis:

1 Nichts ist beständig – außer dem Wandel

2 Lernen in dynamischen Verhältnissen – auch als Erwachsener

3 Lernen kann wieder Spaß machen

4 Moden und Methoden

4.1 Vom Nürnberger Trichter bis zum learning by doing

4.2 Das Training der Zukunft

5 Potentiale – die Goldadern der Firma erschließen

5.1 Die Mitarbeiter sind das wesentliche Potential einer Firma

5.2 Zeitpotentiale

5.3 Mitarbeiterpotentiale

5.4 Strategie

5.5 Sozial- und Verhaltenspotentiale

5.6 Jedes Lernen ist ein Mosaikstein im Kontext eines Bildes

6 Trainingsinhalte und Methoden

7 Überlegungen zur Trainerauswahl

8 Alles ist so kompliziert – wie starten?

Als der Geschäftsführer Krause seine Mitarbeiter darum bat, abends noch eine dringende Arbeit abzuschließen, sah er in völlig verstörte Gesichter. Wie er darauf komme, es sei doch schließlich Feierabend. Mit der geplanten Ablaufänderung im Versand klappte es auch nicht. Mit dem Argument „Das haben wir schon immer so gemacht“ war der Ansatz schnell vom Tisch.

Einige Tage später traf Krause seinen Freund und Kollegen Meier, bei dem seit seiner Fast-Pleite alles viel leichter und besser zu laufen schien. Für seine neuen Produkte hatte Meier sogar Auszeichnungen bekommen, und auch die Umsätze waren merklich gestiegen. Nach einem Smalltalk und vorsichtigen Fragen von Krause plauderte Meier aus dem Nähkästchen: „Es geht darum, das Denken und damit das Verhalten der Mitarbeiter zu verändern. Bei uns ließen sich anfangs auch keine Änderungen einführen – business as usual, bis es nicht mehr ging: Die Kunden sprangen ab, die Vertreter bissen mit ihren Hard-selling-Methoden auf Granit, und wir produzierten auf Halde. Die ersten bekamen Angst um ihren Arbeitsplatz. Und auf einmal war die Bereitschaft da, etwas zu verändern, weil es so nicht weiterging. Und dann haben wir schonungslos Bilanz gezogen. Ein Coach steuerte die Gespräche so, daß wir uns auf unsere Möglichkeiten besannen, unsere Potentiale ermittelten und damit Lösungsansätze für eine rundum bessere Leistung fanden. So ein Vorgehen darf aber nicht als ein neuer Versuch des Druckes von oben mißverstanden werden, sondern es muß die Sinnfrage unseres Tuns im Betrieb neu definieren!“

1 Nichts ist beständig – außer dem Wandel

Unser Leben, insbesondere das Wirtschaftsleben, unterliegt einer sich immer mehr beschleunigenden Dynamik. Die Lernstoffe werden nicht nur ständig zahlreicher, sondern sind auch schneller überholt. Was gestern noch galt, stimmt bereits heute nicht mehr. Die Verdoppelung unserer Wissensgebiete brauchte früher Jahrhunderte; inzwischen rechnet man mit einer Verdoppelung des Wissens in nur fünf bis zehn Jahren! Gab es zu Humboldts Zeiten noch den letzten „Universalgelehrten“, der das gesamte Wissen der damaligen Welt beherrschen konnte, so ist heute ein Berufstätiger bereits nach einem halben Jahr Pause nicht mehr auf dem neuesten Stand.

Das Tempo des Wandels steigert sich und nimmt für viele Menschen beängstigende Formen an. Im Gegenzug wächst die Sehnsucht nach festen Anhaltspunkten, nach bleibenden Dingen und einfachen Rezepten. Aber: die Welt wird kaum wirklich komplexer – wir fangen nur an, die früher nicht beachteten Vernetzungen zu erkennen! Und alte, lineare Verhaltensweisen („das war schon immer so“) werfen uns in dynamischen Verhältnissen nur zurück. Hier sind Trainer gefordert, um in Workshops den Willen zu Veränderungen in das Unternehmen einzubringen und für ein gezieltes Change Management oder Potential-Management nutzbar zu machen.

Der Erfolg eines Menschen oder eines Unternehmens hängt davon ab, Wissen zu erwerben, und – noch wichtiger – Denk- und Handlungsgewohnheiten flexibel ändern zu können. Manager werden damit zu Veränderungsmanagern und Trainer zu Vermittlern und Pionieren des Wandels.

Ein guter Trainer ist heute auch Berater, da die Entwicklung und die Umsetzung eines neuen Firmenkonzeptes untrennbar zwei Seiten der gleichen Medaille geworden sind. Das Berufsbild des Trainers wandelt sich damit zum Veränderungsberater.

2 Lernen in dynamischen Verhältnissen – auch als Erwachsener

Meier erzählte weiter: „Interessant war für mich besonders, daß sich im Laufe unseres Lernprozesses mehr und mehr die flexiblen Mitarbeiter herauskristallisierten und wachsende Begeisterung zeigten. Zwei wuchsen schier über sich hinaus – ich habe sie völlig neu kennengelernt. Nach einigen Lehrgängen haben sie heute entsprechende Aufgaben bekommen, die sie mehr ausfüllen.“

Das alte tradierte Modell der drei Lebensabschnitte Lernen – Beruf – Ruhestand ist heute überholt, und es wird sich noch weiter wandeln. Das Lernen durchzieht bereits den zweiten Lebensabschnitt Beruf, und auch der Ruhestand wird zum Unruhestand. Lifelong learning ist angesagt!

Fachwissen veraltet im Laufe der Zeit. Zu lernen, wie man lernt, ist dagegen eine Kunst, die erhalten bleibt und zunehmend wertvoller wird. Und nur sie macht den einzelnen Menschen erfolgreich und sichert ihm seine berufliche Basis. Sie sichert ebenfalls die dauerhafte Existenz des Betriebs.

3 Lernen kann wieder Spaß machen

Leben ist lernen, und Lernen macht Spaß – zumindest so lange, bis man in die Schule kommt. Ab da beginnt der „Ernst des Lebens“. Vor der Schule – im „echten“ Leben – lernten wir einfacher, ohne zu merken, daß es Lernen war. Aber dann kam das alte preußische Gedankengut: Medizin muß bitter schmecken, sonst hilft sie nicht! Oder: Arbeit macht keinen Spaß – und wenn’s doch Spaß macht, ist es keine Arbeit mehr. Das liegt an den heute immer noch praktizierten, aber überholten Lern- bzw. Lehrmethoden.

Wie war das früher? Erinnern wir uns an unsere eigene Kindheit: Wir waren neugierig (= gierig auf Neues). Es war ein Abenteuer, die Welt kennenzulernen, zu erobern. Dies ist ein Vorgang, der unser Selbstbewußtsein in gesundem Maße steigert, denn wir verlassen die bekannten Gefilde, die Sicherheit vorgegebener Rahmen, und trauen uns zu, unbekanntes Terrain zu erforschen. Wir hatten im spielenden Lernen die Möglichkeit, die Folgen des Tuns zu beobachten. Es gab keinen Zeitzwang, aber ein Ziel.

Wir teilten selbst ein, wie wir vorgingen, wann wir was tun wollten, und hatten auch den Freiraum, Fehler machen zu dürfen. Oft eroberte man sich neues Terrain mit anderen zusammen, also im Team, redete mit Freunden darüber. Und alle fünf Sinne waren mit höchster Konzentration einbezogen.

Die Schule als „Lernanstalt“ widersprach all diesen Punkten: Jeder lernte für sich allein, es gab keine selbst gesetzten, sondern nur noch fremdbestimmte Ziele; man wußte nicht, wofür das Ganze gut sein sollte; miteinander zu reden wurde als Schwätzen verboten, und die Freunde wurden zu Konkurrenten um die Gunst der Noten. Fehler wurden bestraft, die Neugier war gestorben. Der Stoff, den es zu büffeln galt, stammte nur aus der Theorie, aus Büchern, und sprach die Sinne kaum an. Ausprobieren konnte man kaum etwas, alles fand nur zwischen Buchseiten und Schulbänken statt. Frust in Reinkultur! Kein Wunder, daß man nicht nur meinte, nach der Schule ausgelernt zu haben, sondern auch inständig hoffte, daß nun endlich Schluß mit dem Büffeln sei.

Dabei könnte es anders aussehen! Wenn wir eine große Herausforderung annehmen, läßt diese den Körper Endorphine produzieren, eine Art körpereigenes Rauschgift, das sich an die gleichen Gehirn-Rezeptoren ankoppelt wie Kokain (aber ohne schädliche Nebenwirkungen), das uns ungeahnte Durchhaltekräfte und Auftrieb gibt (je größer die Anforderung, desto mehr), euphorisch macht und „Flugzeuge im Bauch“ verursacht ... Und wenn wir die Aufgabe dann mit Hilfe dieser ungeheuren Motivation und den mobilisierten Kräften erfolgreich bestanden haben, fühlen wir uns überaus glücklich.

Üblicherweise wird entsprechend der alten Erfahrung aus der Schule etwas Neues leider jedoch nur als Bedrohung aufgefaßt, und es wird damit Furcht und Fluchtverhalten ausgelöst. Doch wir sehnen uns unbewußt noch immer nach Herausforderungen, die uns dieses Glücksgefühl bescherten: Die angesprochenen Endorphine verschaffen wir uns nun statt dessen in der Freizeit beim Freeclimbing, Bungee-Jumping und anderem Nervenkitzel, weil die Arbeit sie nicht mehr bietet. So bekommen wir wieder unsere „Schmetterlinge im Bauch“ – leider aber ohne den gesellschaftlichen Sinn und Nutzen, den die Arbeitserfolge geboten hätten!

Lernen auf die richtige Art – spielerisch und selbstbestimmt – kann Spaß machen und im betrieblichen Umfeld einen erkennbaren gesellschaftlichen Nutzen bringen.

4 Moden und Methoden

4.1 Vom Nürnberger Trichter bis zum learning by doing

„Kannst du dich noch an die Grundschulzeit erinnern?“ fragte Meier. „Wie lief es denn ab? Der Lehrer erzählte, man schrieb auf, lernte auswendig und gab das auswendig Gelernte möglichst wortgetreu wieder – dann war man ein braver Schüler. Und im selben Stil lief unsere Lehrlingszeit ab. Das ist zwar heute schon ein wenig besser, aber noch immer nicht optimal. Wir erwarten heute von den Mitarbeitern, daß sie mitdenken, konstruktive Kritik üben, Verantwortung übernehmen. Woher sollen sie es aber können?“

Neue Themen und Strömungen verlangen nach neuen Vorgehensweisen. Sie brauchen aber eines nicht: starre Regeln. Denn es hat sich nach Walter Simon „... die Erkenntnis durchgesetzt, daß die weichen Führungsfaktoren (Menschen, Führung, Können) eine größere Rolle für den Unternehmenserfolg spielen als die harten (Strukturen, Systeme)“. Es ist zu befürchten, daß diese Überzeugung noch immer nicht Allgemeingut geworden ist, doch wird sie die Zukunft des Trainings wesentlich mitprägen.

Der Shareholder-Value-Wahn und die allgemein in Betrieben übliche kurzfristige Denke hält noch immer Kapital für besonders wichtig, obwohl es der immaterielle Faktor der Innovationen ist, der zu den gewünschten Erträgen führt. So kommt es, daß man entsetzt auf Reklamations- und Fehlerquoten starrt, anstatt sich um ihre Ursprünge Kundenkontakt und Motivation zu kümmern. Man investiert in Maschinen und knausert bei Investitionen in die Mitarbeiter, die damit arbeiten sollen. Man hat immer nur die materiellen Auswirkungen im Visier, will – wenn unbedingt nötig – auf materieller Ebene „nachhelfen“, schaut aber nie auf die Basisfaktoren, die diese materiellen Folgen erst be-wirken. So wird auf Dauer nutzlos an Symptomen herumgedoktert.

Lernmethoden, die möglichst alle Sinne ansprechen, die dem natürlichen Lernverhalten der ersten Lebensjahre nahe kommen, sind am effektivsten. Zumindest berücksichtigen sie, daß eigenes Tun mehr bringt, als passiv etwas vorgeführt oder – noch schlimmer – nur erzählt zu bekommen. Die verschiedenen Menschentypen und Lerntypen, die es gibt, haben zwar verschiedene Präferenzen, doch allgemein gesprochen ist das Auge unser Hauptkanal, die Umwelt aufzunehmen. Aber Eindrücke bleiben erst dann richtig haften, wenn wir sie möglichst mehrfach und mehrdimensional, eben über mehrere Kanäle gleichzeitig erlebt haben.

Jeder weiß, daß man durch Sehen, Hören und Tun mehr lernt als nur durch das Hören allein. Unsere Informationsantennen sind die fünf Sinne. Ausschließlich durch sie nehmen wir unsere Umwelt und alle ihre Informationen auf. Die meisten Informationen erreichen uns über das Auge, die wenigsten über den Geschmackssinn. Es ist daher schon ein wesentlicher Schritt, die anderen Sinne mit einzubeziehen, im einfachsten Falle also mit Overheadfolien, Videos, Schaubildern usw.

Wir behalten von dem,
	was wir nur lesen,	10%
	was wir hören,	20%
	was wir sehen,	30%
	was wir hören und sehen,	50%
	was wir an uns selbst erfahren,	70%
	was wir selbst ausführen,	90%

Es kommt dabei natürlich auf den Stoff an; Fachwissen läßt sich auf diese Art schon recht gut vermitteln. Aber es gibt heute immer mehr Bereiche, die andere Methoden brauchen, z. B. Soft Skills wie Gruppenverhalten oder Gesprächsleitung.

Geeignet ist die Lernmethode, die man in der Kindheit in der Gruppe angewendet hat: sich miteinander austauschen und dann Erlerntes in die Praxis umsetzen und probieren – mit der Möglichkeit, auch Fehler zu machen und darauf ein Feedback zu bekommen. Die Technik liefert uns heute dafür die Möglichkeit der Simulation: in Unternehmensspielen, am Computer oder an einer imaginären Börse, ohne finanzielle oder andere Risiken einzugehen. Man denke nur an die Flugsimulatoren in der Pilotenausbildung. Damit beansprucht die Simulation in Form von PC-Simulationen einen hohen Stellenwert, den sie in der Praxis noch nicht hat.

Nur wenn Informationen interessant sind, besitzen sie den „Angelhaken“, mit dem sie sich im Gedächtnis verankern. Und der Stoff muß beide Gehirnhälften gleichermaßen ansprechen, um von beiden Seiten auch angenommen zu werden. Unsere rechte Hirnhälfte arbeitet mehr bildhaft, analog, während die linke logisch-sprachlich arbeitet, also digital. Der Lernstoff muß somit beides haben: die exakte Botschaft, die Logik und die bildhafte Darstellung mit Video, Zeichnungen, plastischen, vielleicht sogar drastischen Beispielen, Vergleichen und Eselsbrücken.

4.2 Das Training der Zukunft

Es wird verstärkt das Ziel betrieblicher Trainings sein, außer der reinen Wissensvermittlung

• die Stärken der Persönlichkeit zu finden und auszubauen,
• vom Anpassen und Nachdenken zum Vordenken zu kommen,
• Einzigartigkeit zu fördern, statt mit den Wölfen zu heulen,
• vom Gegeneinander zum Miteinander im Team zu kommen,
• Erfolge und Erfahrungen zu fördern,
• den Wandel als lebenswichtig anzunehmen (der zäheste Klebstoff ist die Gewohnheit!),
• das Tempo des Wandels, die Geschwindigkeit zu vermitteln,
• die Akzeptanz für Fehler zu schaffen (besonders bei Vorgesetzten),
• den Umgang mit der Stoffflut zu lernen, die richtige Auswahl aus den zur Verfügung stehenden Informationen zu treffen,
• positiv-optimistisches Denken und Handeln zur Grundhaltung zu machen,
• jedes Handeln mit Vernetzung und Strategie zu unterlegen,
• eine Identifikation mit dem Unternehmen (und des Unternehmens mit seinen Mitarbeitern) zu schaffen,
• neue Sichtweisen = Marktmodelle intern zu vermitteln und lebendig werden zu lassen (wie das One-to-one-Marketing),
• die Kooperation mit dem Kunden weiter zu entwickeln als je zuvor,
• Managementmodelle als Modeerscheinungen zu erkennen und statt nach Modellen eigenverantwortlich und situationsgerecht zu handeln.

Wohlgemerkt: Keines der – zum Teil auch unmodern gewordenen – Managementmodelle ist untauglich. Die Modelle betonen nur völlig einseitig einen wichtigen Aspekt, der zu einer gewissen Zeit außer acht gelassen wurde, lassen jedoch andere Aspekte unberücksichtigt. So werden sich noch in 50 Jahren neue Management-by ... -Modelle kreieren lassen, ohne daß es wesentliche Verbesserungen gibt. Einzig die möglichst ganzheitlichen Methoden haben die Chance, wirklich hilfreich zu sein, soweit sie alle Aspekte des wirtschaftlichen Handelns und seiner Vernetzung einbeziehen. Es gibt schlichtweg keine monokausalen Konzepte für Unternehmenserfolg, auch wenn wir uns noch so danach sehnen. Zeitmanagement z. B. ist als Einzelaspekt tot – es lebe das fortgeschriebene Konzept des Life Leadership. Es ist bereits heute abzusehen, daß dieses sinnvoll erweiterte Konzept später wieder um einige Aspekte ergänzt und dann erneut modernisiert fortgeschrieben wird.

Auch die Formen des Trainings werden sich ändern. Man denke nur an die Einbeziehung von Internet und Intranet als Lernkanal, an Computer Based Training und die schon angesprochenen Möglichkeiten der Simulation.

5 Potentiale – die Goldadern der Firma erschließen

5.1 Die Mitarbeiter sind das wesentliche Potential einer Firma

„Es gibt bei mir tausend Möglichkeiten, mehr aus dem Betrieb zu machen. Aber die Leute ziehen einfach nicht mit. Und wenn, dann fehlt es an der Zeit. Ich finde keinen richtigen Ansatzpunkt. Und so werden viele gute Vorsätze nicht umgesetzt“, klagt Krause.

„Dann fangt doch mal an, eure Zeitpotentiale einzuschätzen, indem ihr seht, wo Dinge besser laufen könnten und damit Zeit gespart wäre, die ihr in sinnvolle Aufgaben stecken könnt. Da liegen doch echte Goldadern in deinem Betrieb brach! Wenn ihr es anpackt, könnt ihr binnen kurzem den Betrieb so zukunftssicher machen, daß sich Kunden und Mitarbeiter für -zig Jahre bei dir am besten verstanden fühlen!“

Potentiale sind schlicht nicht genutzte Möglichkeiten. Es gibt sie in jedem Unternehmensbereich, in jeder Funktion, an jedem Arbeitsplatz. Und es ist eine berechtigte Frage, ob ein Betrieb neue Gebäude, neue Maschinen, neue Mitarbeiter braucht oder ob er die zur Verfügung stehenden Potentiale an menschlichem Ideenreichtum, Arbeitskraft, an vorhandenen Maschinen und Gebäuden usw. besser nutzen sollte. Der zweite Weg ist immer der kostengünstigere – allerdings auch der schwerere, denn dazu müssen wir die Bereitschaft entwickeln, Veränderungen liebgewordener Verhaltensweisen selbst zu betreiben.

Und es ist obendrein ein dauerhafter, aber auch langsamer Weg, also nichts für kurzatmige Leute, die nur noch in den Dimensionen von Quartalsergebnissen denken können. Dafür halten diese Faktoren aber auch länger vor, werfen langfristig Erträge ab – wie ein Markenname, mit dem man noch lange wuchern kann, selbst wenn die eigentlichen Inhalte, die ihn begründet haben, ausgehöhlt sind.

Potentiale gibt es viele, je nachdem, ob wir nun ein Fernglas oder eine Lupe anlegen. Wir können hier nur einige wenige aufzeigen:

• Zeitpotentiale als der heute zentrale Punkt, der in alle anderen hineinwirkt,
• Mitarbeiter- und Teampotentiale, Kreativitäts- und Innovationspotentiale,
• Sozial- und Verhaltenspotentiale,
• Wissens- und Informationspotentiale,
• Markt-, Kunden- und Vertriebspotentiale,
• Methodenpotentiale.

Potentiale hängen miteinander zusammen, sind vernetzt. Sie entfalten ihre optimale Wirkung somit auch erst in der Vernetzung. Und es kommt darauf an, ihre Zusammenhänge zumindest soweit zu erkennen, daß wir wissen, welche Bereiche aktiv andere beeinflussen und welche passiv von anderen beeinflußt werden.

Jeder der hier genannten Potentialbereiche ist am besten im Rahmen von Trainings, Workshops u. ä. anzugehen. Denn es ist nirgends möglich, das hier angerissene Potential-Management neben alltäglicher Arbeitsbelastung, vorhandenen Sachzwängen, langjährig geübter Betriebsblindheit und mangelnder Zeit einfach „anzuordnen“ und dann zu starten. Hier bedarf es laufender Anstöße von außen, Informationen, Anregungen, Grunderfahrungen und einer Strukturierung des Verlaufs.

Es gilt, zuerst einen Ist-Zustand in groben Zügen festzuhalten, dann die zusätzlichen Möglichkeiten abzuschätzen und Wege zu finden, um die dazwischen ruhenden Potentiale stückweise zu erschließen.

„Das klingt ganz gut, aber das wird sicher gleich wieder mißverstanden als Ausbeutungsmasche“, wandte Krause ein. „Ich weiß nicht, wer mehr von der Potentialerschließung hat: der Mitarbeiter, der mehr Verantwortung bekommt, mehr Freiräume hat, Ideen endlich einbringen kann, Prämien bekommt, so daß es sich für ihn in finanzieller und motivatorischer Sicht lohnt. Oder dein Betrieb, der flexibler wird, der über den Kundendienst die Anregungen der Kunden erhält und so mehr Umsatz und Gewinn macht. Ich habe übrigens Kunden eine Belohnung ausgeschrieben, wenn sie Möglichkeiten finden, unsere Produkte für sie noch besser zu machen – unsere Erfindungen vom grünen Tisch haben wir daraufhin schnell verschwinden lassen.

Ermittlungen haben übrigens ergeben, daß der Abstand zwischen Ist und Soll so groß ist, daß man allgemein von einem nicht einmal zu 50 Prozent genutzten ‚Zeitpotential‘ ausgehen kann! Das ist erschreckend. Du zahlst theoretisch nicht für die Leistung deiner Mitarbeiter, sondern eine Anwesenheitsprämie für die doppelte Zeit, die nötig wäre! Da man aber die einzelnen Potentiale nur vernetzt betrachten kann und die bessere Nutzung der Zeit den Freiraum für weitere Potentialerschließung bringt, steigert sich der mögliche Effekt im Quadrat!"

5.2 Zeitpotentiale

Bisher hoffen wir, uns um die wirklich wichtigen Dinge im Leben kümmern zu können, wenn wir dafür endlich einmal Zeit haben. Dieser Punkt kommt nie. Und so bleiben die wichtigsten Dinge immer liegen ... Alles Zeitmanagement ermöglichte nur, mehr unwichtige Dinge mit mehr Streß in weniger Zeit zu stopfen, auf daß wir früher zu seelischen Krüppeln werden. Aber außer der Effizienz, die Dinge richtig zu tun, gibt es auch die Effektivität, die richtigen Dinge zu tun. Dies bringt uns der immer wieder gestellten Sinnfrage schon ein Stück näher. Hier kommen Prioritäten, Leitbilder und Werte hinein – Soft Skills, deren Bedeutung immer mehr Menschen verspüren, weil sie sie in ihrem Alltag vermissen.

Lothar J. Seiwert nennt eine fast unglaubliche Zahl: „Der Nutzungsgrad des menschlichen Leistungspotentials in der Wirtschaft wird nur auf 30 bis 40 Prozent geschätzt“. Wer die Möglichkeit hat, den Arbeitstag eines Angestellten ungestört zu beobachten, wird schnell feststellen, daß allein das Zeitpotential oft zu 40 Prozent und mehr ungenutzt bleibt. Die Gründe dafür liegen beileibe nicht nur im Mitarbeiter, sondern in vielen organisatorischen und anderen Faktoren.

5.3 Mitarbeiterpotentiale

Zustimmung und Lob aktivieren bei den Mitarbeitern Kräfte, doch kaum eine betriebliche Organisation läßt Lob zu. Es wird als Schwäche gedeutet, ist sowieso unüblich, gehört aber zu den Soft Skills, die völlig unterschätzt werden. Ihr Vorteil ist – außer dem hohen Nutzen für die Leistung und das Betriebsklima –, daß sie nichts kosten.

Wir müssen wegkommen vom Diskutieren von Problemen und zum Lösen der Probleme gelangen. Oder noch genauer: Wir müssen Probleme als Potentiale zur Verbesserung erkennen. Noch deutlicher ist die Frage an einen Mitarbeiter: Sind Sie Teil der Lösung oder Teil des Problems?

Eine erprobte Methode, wenn Mitarbeiter mit Fragen kommen, ist die Gegenfrage: Was schlagen Sie vor? Es kann auf Dauer Wunder wirken, wenn die zarten Pflänzchen der Eigenständigkeit nicht mit Killerphrasen niedergemacht werden.

5.4 Strategie

„Wenn du losläßt, hast du zwei Hände frei!“ sagt eine chinesische Weisheit. Loszulassen, Wesentliches vom Unwesentlichen zu trennen, sich von liebgewordenen, gewohnten Dingen oder Verhaltensweisen zu verabschieden, bringt Ressourcen zurück, gibt mehr Zeit, mehr Überblick. Die Dinge werden wieder einfacher. Stichworte wie Beschränkung auf die Kernkompetenz gehören ebenfalls in diesen Kontext. Und eine Strategie, die dies in genialer Weise verwirklicht, ist die EKS, die damit zum zentralen Bestandteil der Veränderungsbereitschaft einer lernenden Organisation werden kann, ja ihre Vorbedingung sein könnte. Die Grundzüge dieser Strategie und die Umsetzung, auf welche Kernkompetenz man sich konzentrieren sollte, läßt sich ebenfalls in Trainings gezielt erarbeiten.

5.5 Sozial- und Verhaltenspotentiale

Es erleichtert im betrieblichen Alltag vieles, bestimmte Verhaltensmuster bei Mitarbeitern zu erkennen und zu reflektieren. Manche Menschen sind kraftvoll, dynamisch und ergebnisorientiert; andere sind mehr fürsorglich, freundlich, kontaktbetont; und wieder andere sind detailorientiert, planerisch, zurückhaltend. Sie reagieren auch völlig verschieden auf Kritik, auf spontane Änderungen, Lob oder Ähnliches.

Jeder Mensch hat alle die genannten Komponenten, doch immer gibt es ein Profil, in dem einige Faktoren gegenüber den anderen überwiegen. Dieses Profil bildet eine Art Landkarte, die uns zur Orientierung dienen kann: im Verkaufsgespräch, um den Kunden, seine Wünsche besser zu verstehen; im Mitarbeitergespräch, um zu motivieren, zu verstehen und richtig anzuleiten; und im Kollegenkreis, um auf jeden einzugehen, Bedenken zu verstehen und die Gruppendiskussion mit allen verschiedenen Temperamenten leiten zu können. Nebenbei lernt man sich auch selbst besser kennen, lernt, seine eigenen Potentiale zu orten – und vielleicht auch, sie zu heben.

Die Kommunikation verbessert sich mit solcher Kenntnis ganz deutlich – der Einfluß dieses Soft Skills ist gar nicht hoch genug für den Gesamterfolg einzuschätzen. Trainingsmaßnahmen in dieser Richtung (z. B. das Struktogramm) sind daher eine ideale Ausgangsbasis für fast alle Arten der hier angesprochenen Arbeit an Potentialen (vgl. dazu auch das DISG-Modell und den Beitrag von Friedbert Gay in diesem Buch).

5.6 Jedes Lernen ist ein Mosaikstein im Kontext eines Bildes

Einzelne Trainingsmaßnahmen im Betrieb mögen noch so gut sein, sie bleiben jedoch Mosaiksteine, ohne ein Gesamtbild zu ergeben. Ein Gesamtbild für alle Trainingsmaßnahmen entsteht wie die Corporate Identity einer Firma. Es stellt einen Rahmen für das Was und Wie dar. Ein hauseigenes Konzept kann z. B. in der Vorarbeit mit einem Berater entwickelt werden, oder es wird am günstigsten zusammen mit dem Trainer entwickelt, der es auch intern begleitet. Trainer sollten dabei im wesentlichen eine Art Prozeßbegleiter sein, Moderatoren für die Eigenkräfte des Betriebs. Ein Konzept wird verhindern, daß man sich zu sehr auf einzelne Potentiale fokussiert, da auch sie in Wechselwirkung zueinander stehen.

6 Trainingsinhalte und Methoden

Da die Halbwertzeit unseres Wissens ständig sinkt und die Menge des neu aufzunehmenden Wissens steigt, müssen wir lernen und gleichzeitig „ent-lernen“. Das Entlernen bezieht sich auf reines Wissen wie auch auf Methoden, Denkweisen und Fertigkeiten, sog. Skills. Wir müssen vor allem auch das Lernen selbst neu lernen: ganzheitlich und daher mit Freude.

Ganzheitliches Lernen hat zwei Hauptrichtungen. Die Lernmethodik muß möglichst auf die lernende Person abgestimmt sein (also ist Coaching die beste Form, da sie voll auf den einzelnen eingeht) und alle Sinne und beide Hirnhälften einbeziehen, in ein Gesamtkonzept eingebettet sein, das persönliche Kompetenz, soziale Kompetenz, Methodenkompetenz, und Handlungskompetenz vermittelt.

Im folgenden werden kurz einige Teilaspekte davon aufgegriffen. Eine provokante, aber nicht von der Hand zu weisende Behauptung sagt aus:

Beruflicher Aufstieg hängt nur

• zu 10 Prozent von Leistung und Fachwissen, aber
• zu 30 Prozent von der Selbstdarstellung und
• zu 60 Prozent von Kontakten und Beziehungen ab.

Unter sozialer Kompetenz kann man Beziehungsaufbau und -pflege und die Fähigkeit, andere zu etwas zu veranlassen, verstehen. Die Grundlagen für Networking oder soziale Beziehungen lassen sich lernen, wenn auch die Disposition von einigen festen Persönlichkeitsfaktoren abhängt. Sozial- und Verhaltenspotentiale können trainiert werden, womit auch das Beziehungsgeflecht wesentlich ausgebaut werden kann. Der Betrieb, der sich am besten mit seiner Umwelt – sowohl Lieferanten als auch Kunden und allgemein der politischen und wirtschaftlichen Umwelt – verbindet und seine Kontakte positiv nutzt, hat die besten Chancen.

Lassen wir Fehler beim Lernen zu! Sie gehören unvermeidlich zum Lernen unter sich laufend verändernden Umständen. Beim ersten Mal sind es Erfahrungen, die wir verarbeiten. Fehler sind erst dann Fehler, wenn wir sie zum zweiten Mal machen.

Fehler zu bestrafen heißt, nur noch eingefahrene Gleise zu benutzen und nie neues Terrain zu betreten. „Wir wollen Erfolge ohne Mißerfolge und Taten ohne Fehler. Das ist wie Tage ohne Nächte und Berge ohne Täler“, sagt Vera Birkenbihl.

Optimisten ziehen Optimisten an, Pessimisten andere Pessimisten. Doch eine optimistischere Haltung läßt sich erarbeiten, da es eine Sache der Sichtweise ist. Und diese ist – wörtlich – vom Standpunkt abhängig, den man wählen kann. Menschen mit optimistischer Grundeinstellung sind kontaktfreudiger, haben mehr Freunde und mobilisieren damit mehr positive Umwelteinflüsse, die entscheidend sind für den Erfolg des einzelnen und des Unternehmens.

7 Überlegungen zur Trainerauswahl

„Das klingt sehr gut, aber wo und wie finde ich den idealen Trainer?“ fragte Krause. „Den idealen Trainer, der es allen recht macht, gibt es einfach nicht. Aber ich würde immer einen wählen, der die Verbindung herzustellen weiß zwischen dem Thema, um das es mir geht, und den realen Umfeldbedingungen in meiner Firma. Eine Softwareschulung für ein Schreibprogramm z. B. macht nur halben Sinn, wenn die vorhandenen Texthandbücher nicht behandelt werden.

Außerdem habe ich festgestellt, daß es ungesund ist, sich immer nur an die Großen der Branche zu wenden. Durch die Unsitte, Subaufträge zu vergeben, habe ich es nicht nur mit einem großen Apparat zu tun, sondern ich zahle dort oft auch das Honorar für Vermittlungsprovisionen, nicht für die Trainer-Qualifikation.

Und ich will meinen Trainer persönlich vorher kennenlernen, denn die Wellenlänge muß stimmen. Wenn er bei der Konzeptgestaltung mitwirkt, muß er gewaltig über den Tellerrand eines Fachgebietes hinausblicken können!“ erläuterte Meier.

Das Internet ist heute schon ein nahezu ideales Mittel, die zur Firma passenden Trainer zu finden, die nicht unbedingt immer Mitglieder in den großen Verbänden sein müssen. Empfehlungen aus anderen Firmen sind meist auch zuverlässiger als Hochglanzprospekte oder die Gelben Seiten. Ein persönliches Vorgespräch sollte der wichtigste Entscheidungsfaktor sein.

Nicht der Preis, sondern die Chemie muß zuvörderst stimmen. Wichtig ist, ob der Trainer z. B. theoretische Sachverhalte so formulieren kann, daß sie möglichst plastisch und eingängig werden. Schilderungen sollten interessant, nicht imposant wirken. Ein Trainer ist kein Showmaster – er soll also keine bühnenreife Show abziehen, sondern das Gesagte soll „ankommen“.

Manche Trainer empfehlen je nach Maßnahme, auch ein gemischtes Trainerteam – mit einer Frau und einem Mann – einzusetzen. Dies ist zwar eine Kostenfrage, doch wird sich der Erfolg meist einstellen. Jeder Teilnehmer hat dann die Möglichkeit, sich mehr an den zu ihm passenden Typ zu halten. Zudem gibt es mehr Abwechslung, und die Argumentationen sind ausgewogener. Ein gemischtes Trainerteam steigert nicht unbedingt die Menge des vermittelten Stoffes, aber seine Abrundung, Vervollständigung und Ganzheitlichkeit.

Die Frage, ob man ein fertiges Programm übernimmt oder einen „Maßanzug“ wünscht, beantwortet sich mit der Frage nach dem eigenen Konzept von selbst: Maßnahmen müssen dem Konzept entsprechen. Das ist mit Standardkursen selten zu erreichen. Damit sind methodisch festgelegte Programme nur in Ausnahmefällen passend.

Die Akzeptanz bei den Teilnehmern ist ebenfalls zu bedenken. Erfahrungen haben z. B. gezeigt, daß junge Frauen als Trainerinnen im EDV-Bereich nur schwer akzeptiert werden, auch wenn sie fachlich ihren männlichen Trainerkollegen durchaus überlegen sein können. Hier spielen uralte, fest eingefleischte Vorurteile eine Rolle, die Alter und Geschlecht betreffen („Frauen und Technik“...). Wer seine Mitarbeiter kennt, weiß, welche Rücksichten hier zu nehmen sind.

Für die Firma, die ein Projekt mit Trainern ins Auge faßt, gilt es, Überlegungen anzustellen, ob ein Seminar o. ä. im eigenen Hause oder auswärts stattfindet. Für Inhouse-Seminare spricht vor allem der Kostenfaktor: keine Anreisezeit und Fahrtkosten, keine Raumanmietung usw. Für den Erfolg des Trainings ist es aber von Bedeutung, daß ein Workshop nicht in den Bankreihen eines Computerraumes stattfinden kann und z. B. der PC-Kurs ohne Beamer wenig bringt.

Für externe Orte spricht, daß die Thematik oft nahelegt, die eigenen vier Wände zu verlassen, bewußt einen Tapetenwechsel zu vollziehen, um offen für Neues zu werden, die alten Bahnen zu verlassen und ein anderes Ambiente zu spüren. Erfahrungsgemäß sind die Mitarbeiter auswärts offener, konzentrierter (niemand kann ans Telefon gerufen werden, Handys sind verboten!) und die Ergebnisse damit besser.

Die Methodik des Vorgehens (Vortrag, Lehrgespräch, Gruppenarbeiten, Workshops, Moderationen) wird der Trainer anhand der Inhalte und Ziele seinerseits vorschlagen.

8 Alles ist so kompliziert – wie starten?

„Jetzt hast du mir hundert Ideen in den Kopf gesetzt, und ich kann mich wie Buridans Esel nicht entscheiden, wo ich zuerst zupacken und starten soll“, meinte Krause. „Das ist halb so schlimm. Nimm dir mal einen Trainer, der auch Coach ist, für zwei Tage in Klausur, sozusagen als Sparringspartner. Danach wirst du den roten Faden haben!“ „Okay und danke – die nächste Runde geht auf mich!“

Die vorliegenden Ausführungen lassen eventuell den Anfang eines Potential-Managements, einer sinnvollen Veränderung im Unternehmen kompliziert erscheinen. Doch ist der Rahmen in mittelständischen Unternehmen relativ günstig: Dort wird die Notwendigkeit, Reserven zu mobilisieren, noch ernst genommen, um sich nicht von anderen überholen zu lassen. Gerade die Flexibilität wird zunehmend als Stärke anerkannt. Die Umsetzung dieser Erkenntnis sollte sich immer am jeweiligen Engpaß im Betrieb orientieren.

Wenn wir den Ansatzpunkt im momentanen Engpaß suchen – egal ob er beim Zeitmanagement, in Verhaltensweisen, in Wissensdefiziten, im Vertrieb oder anderswo liegt –, so sind die Auswirkungen die größtmöglichen. Denn vom Engpaß aus lösen sich alle weiteren Probleme automatisch. So gewinnt man Vertrauen und Freiraum für die nächsten Schritte.

Die Erfolge im bearbeiteten Bereich werden allerdings geringer ausfallen, wenn die zugrundeliegenden Basispotentiale nicht „stimmen“. Will man z. B. das Kundenpotential weiter ausschöpfen und mißachtet dabei gravierende Lücken des Kundendienstes im Umgang mit den Kunden, so kann das Ergebnis nicht optimal werden. Somit wird man bei der Analyse schnell erkennen, wie die Vernetzung im eigenen Hause aussieht und an welcher Basis weitergearbeitet werden muß.

Ist ein Engpaß gelöst, ergibt sich häufig schon der nächste. Deshalb muß die Bereitschaft bestehen, den nächsten zu suchen und ihn anzugehen. Für andere Engpässe und unter anderen Umständen braucht man andere Lösungswege. Die Uralt-Methode „Immer mehr desselben“ bringt nichts. Beginnen Sie also mit einem ersten Schritt in die Richtung des Engpasses! Besser unvollkommen begonnen, als vollkommen gezögert!