Herbert G. H. Faustmann

Visionen verwirklichen –
Persönliches strategisches Prozeßmanagement

Dieses Kapitel herunterladen

Inhaltsverzeichnis:

1 Die Entscheidung für ein persönliches Projekt

2 So kommen Sie zu einer überzeugenden Vision

3 So kommen Sie zu einem konkretisierenden Zielsystem

4 Methoden, Techniken und Tools zur Gestaltung von Zielfindungsprozessen

5 Den richtigen Partner, das Team finden

1 Die Entscheidung für ein persönliches Projekt

Um ein persönliches Projekt erfolgreich gestalten und anschließend strategisch vorgehen zu können, müssen Sie das Projekt zuerst einmal finden. Geht es um Ihr Leben, Ihre persönliche Entwicklung, eine neue Geschäftsidee oder eine spezifische Herausforderung? Häufig kommt die Notwendigkeit, ein Projekt zu suchen, erst dann auf, wenn ein gewisser Leidensdruck besteht: „Ich will / muß etwas tun – ich will / muß etwas verändern!“

Tun und verändern aber setzt eine Entscheidung voraus. Sie müssen die jetzige Situation genau kennen und sich die andere Situation, die neue, vorstellen können.

Trotz aller Sorgfalt beim Abwägen der Vor- und Nachteile sollten Sie sich darüber im klaren sein, daß eine Entscheidung immer ein Restrisiko beinhaltet, zumindest nicht das Ergebnis einer Rechenaufgabe darstellt. Gerhard Weigle hat diesen Prozeß in einer Führungsthese verankert:

„Entscheide besser ungefähr richtig, als genau falsch.“ Viele warten oft zu lange mit einer notwendigen Entscheidung und manövrieren sich damit zwangsläufig aus der Chance, agieren zu können, in den Zwang, reagieren zu müssen.

Anders – und ich bin davon überzeugt, viel leichter – stellt sich der Entscheidungsprozeß dar, wenn Sie Ihre Situation rechtzeitig und einigermaßen konkret kennen und einschätzen können und wenn Sie eine Vision entwickelt haben, die einen zukünftigen Idealzustand, möglichst visuell unterstützt, beschreibt. Dabei ist die Vision entscheidend wichtiger als die Beschreibung der Ausgangssituation.

Den größten Antrieb zur Entwicklung, zu notwendigen Veränderungen – ganz besonders bei strategischen, also weitreichenden Entscheidungen – bekommen Sie aus einer starken Vision!

Eine Vision beflügelt, konzentriert und stabilisiert. Sie gibt Antwort auf die Frage: „Was will ich wirklich?“ Erst wenn diese Frage beantwortet ist, kann eine Stärkenanalyse erstellt werden („Worin liegen meine Stärken?“), können das Geschäftsfeld („In welchem Bereich werde ich arbeiten?“) und die Zielgruppe („Mit wem und für wen will ich arbeiten?“) festgelegt sowie die Innovations- und die Kooperationsstrategie gefunden werden. Diese Reihenfolge gilt für Einzelpersonen wie für Unternehmen gleichermaßen. Es ist die Vision, die Unbeirrbarkeit, Entschlossenheit und Ausdauer verleiht – Tugenden, die uns schon Benjamin Franklin ins Stammbuch geschrieben hat.

2 So kommen Sie zu einer überzeugenden Vision

Die Vision steht nicht am Anfang, sondern am Ende eines Prozesses, der der Projektfindung und -entwicklung dient:

• Im ersten Schritt wird die Prozeßfrage (Moderation) gestellt und beantwortet: Wo genau drückt der Schuh? Das Ergebnis sind die Spannungsfelder, die die Ist-Situation ausmachen und beschreiben.
• Im zweiten Schritt werden Spannungsfelder – alleine oder mit anderen – systematisch in ein Zielsystem überführt, das einer Vision untergeordnet ist.
• Der abschließende Prozeß ist dann das Zusammenführen aller Einzelmaßnahmen zu einem Gesamtkonzept.

Dieses Prozedere hat sich in vielen Projekten bewährt.

Die Vorgehensweise endet mit der Vision, und das ist kein Zufall. Wenn ich wirklich etwas verändern will oder muß, dann ist es bei allen Unannehmlichkeiten, die solche Veränderungs- bzw. Innovationsprozesse womöglich mit sich bringen, wichtig, einen starken Antrieb, ein Motiv zu haben, und das ist die Vision.

Eine Vision ist die Beschreibung einer Situation oder eines Zustandes, der in der Zukunft Realität sein wird. Eine Vision wird beschrieben – und möglichst auch visualisiert –, als wäre sie bereits Wirklichkeit. Es wird also kein Wunschzettel, kein Plan gemacht, sondern ganz konkret ein Zustand beschrieben, der in einer definierten Zukunft sein wird.

Wenn Sie eine Vision für Ihr Unternehmen erarbeiten wollen, dann formulieren Sie doch einmal einen Pressetext, der in fünf Jahren im Wirtschaftsteil einer großen Zeitung erscheinen wird. Das könnte sich z. B. so lesen:

„Wir hatten damals die prekäre Situation, die Konzentration auf unsere Zielgruppe einfach verschlafen zu haben. Hunderttausende steckten wir in die Werbung und natürlich auch in die Sondereinzelkosten der Fertigung, weil wir weit davon entfernt waren, Serien aufzulegen. ... Heute, nach fünf Jahren, dürfen wir feststellen: Wir haben unsere Marktposition gefestigt, wir kooperieren mit engagierten Partnern, unsere Zielgruppe bindet uns in ihre Entwicklungsprozesse ein ... Unsere zukünftige Entwicklung sehen wir in ...“

Wenn Sie diese Vision für sich als Person erarbeiten wollen, dann formulieren Sie eine Tagebuchseite, wie Sie sie in fünf Jahren schreiben würden.

Entscheidend für die Gestaltung (Formulierung und Visualisierung) einer Vision ist, daß sie für Sie mit allen Sinnen erfaßbar ist. Sie müssen die neue Situation fühlen, sehen, spüren, ahnen, sich vorstellen können, atmen ... – also auch emotional erfassen können, und Sie müssen den Kurs, das Tempo und das Umfeld erkennen können.

Fangen Sie einfach an und beschreiben Sie konkret, wie Sie arbeiten, wohnen, leben werden und wie Sie die Vision umsetzen. Am besten unterstützen Sie alle Formulierungen durch ausdrucksvolle Skizzen und Bilder (vgl. dazu den Beitrag von H. Gunkler: „Nutzen sichtbar machen“). Wenn Sie einen PC und die entsprechende Software haben, entwickeln Sie eine selbstlaufende Präsentation. Ihr Vorteil: Jeden Tag können Sie mit Ihrer Vision starten – das sind Ihre ganz persönlichen, stillen, aber motivierenden fünf Minuten. Sie werden merken: Jedes Mal, wenn Sie die Vision anschauen, kommen Ihnen neue Ideen, Konkretisierungen und kleine Korrekturen – das Bild wird immer schärfer und ausdrucksvoller! Wenn Sie Ihre Vision nicht auf dem PC erstellen wollen, können Sie auch mit Hilfe von Zeitschriften und Fotos Collagen kleben.

3 So kommen Sie zu einem konkretisierenden Zielsystem

Die Vision ist die Beschreibung Ihrer persönlichen und ganz individuellen Situation ab einem Tag X, den Sie konkret festlegen. Das sich dieser Vision anschließende und unterordnende Zielsystem ist die Beschreibung des Weges dorthin.

„Ziele sind Visionen mit Termin“, so ist es treffend in der Programmdokumentation des TaskTimer® formuliert. Ziele sind genau wie eine Vision die Beschreibung eines in der Zukunft liegenden Zustandes oder Sachverhaltes. Der Unterschied liegt eigentlich nur in den Zeitspannen und in der jeweiligen Komplexität. Wir unterscheiden

• langfristige = strategische Ziele (ca. 5 bis 10 Jahre),
• mittelfristige = operative Ziele (ca. 2 bis 3 Jahre),
• kurzfristige = taktische Ziele (ca. 0,5 bis 1 Jahr).

Wie weit Sie Ihre Zielhierarchie nach unten herunterbrechen, hängt von Ihrem Planungsbewußtsein und Ihren Planungszeiträumen ab. Eine sinnvolle Empfehlung könnte lauten: strategische Ziele, Jahresziele, Monatsziele. Wichtig ist aber, daß mit jeder Spezifizierung die Konkretisierung zunehmen muß.

Es gibt drei Kriterien, die Sie bei jeder vernünftigen Zieldefinition berücksichtigen sollten:

Ein Ziel sollte grundsätzlich erreichbar sein. Ein Ziel sollte in seinem Ergebnis erkennbar sein. Ein Ziel sollte unverwechselbar präzise formuliert sein.

Erreichbarkeit: Wir verstehen Ziele als Weg zur Erfüllung unserer Vision. Das heißt nicht, daß sie keine Herausforderung mehr darstellen, sondern lediglich, daß der im Ziel formulierte Weg uns einen Schritt näher an unsere Vision heranführt.

Erkennbarkeit: In der Zielformulierung sollte der neue Zustand, die neue Situation, die neue Lösung, das neue Produkt usw. so konkret beschrieben werden, daß man es mit allen Sinnen wahrnehmen kann. Um ein Ziel erreichen zu können, muß man das Ergebnis ständig vor Augen haben. Das ist kein großer Unterschied zur Vision – es ist nur konkreter.

Unverwechselbare präzise Formulierung: Die zunehmende Konkretisierung ist als Bedingung festgeschrieben.

Klarheit und Eindeutigkeit der Zielformulierung bestimmen Motiv(ation), Engagement, Intensität und Ausdauer des Zielerreichungsprozesses.

Klarheit läßt sich erreichen, wenn wir ein Ziel so formulieren, als wäre es bereits erreicht.

Beispiel für ein Jahresziel: „Bis zum Jahresende habe ich sechs Silberstrukturen aufgebaut und damit den Rang eines Platinfachberaters erreicht.“

4 Methoden, Techniken und Tools zur Gestaltung von Zielfindungsprozessen

Es gibt bewährte Verfahren, die uns wirkungsvoll unterstützen, Zielfindungsprozesse kreativ, innovativ und letztendlich systematisch zu gestalten. Im folgenden will ich eine Reihe von Tools und Methoden vorstellen, die sich als nützlich erwiesen haben.

• QS/QS® (Quickstar®): ein Werkstattsystem mit mehreren leistungs- fähigen Werkzeugkästen, die in die Lage versetzen, Projektarbeiten schneller und effizienter zu optimieren. QS/QS® stellt neue Verfahrenstechniken, z. B. schnelles und effizientes Strukturieren, Analysieren, Innovieren großer Lösungsgerüste und Projekte, zur Verfügung (Methodenbank, Ideenbank, Ideenschmiede, die Elemente der Moderation). Quelle: Visioning GmbH, Postfach, 80048 München.
• Mind Manager™: Kreatives und visuell anschauliches Ideenmanagement zum Sammeln, Strukturieren und Visualisieren von Ideen – von der kleinsten täglichen Arbeit bis zum komplexesten Konzept. Quelle: www.mindmanager.de
• ProEnergy: Eine Selbstmanagement-Software für mehr Erfolg und Lebensfreude: Leistungsfähigkeit steigern, mehr Lebensfreude entwikkeln, Ausgeglichenheit und persönliche Balance stärken, Kreativität erhöhen, konzentriert Ziele realisieren, Zeit und Energie sparen, erfolgreicher werden. Quelle: www.selbstmanagement.de
• TaskTimer®: ein Datenbankprogramm, das vernetzte Benutzer bei der gemeinsamen Benutzung und Verwaltung von Informationen (Namen, Adressen, Zielen und Projekten) unterstützt. Der Grundgedanke zielt vor allem darauf ab, die langfristigen Ziele und Pläne stets im Auge zu behalten, während man sich gleichzeitig auf seine täglichen Aufgaben konzentriert. Quelle: www.timesystem.de
• Prozeßchecklisten helfen in sich wiederholenden Prozessen, eine qualifizierte Vorbereitung, eine systematische Problemlösung und eine Dokumentation des gesamten Entwicklungsprozesses sicherzustellen. Im Augenblick sind Prozeßchecklisten ausschließlich Word-Strukturen (2 bis 4 Seiten). Alle Informationen, Ideen, Vorbereitungen, Vereinbarungen und Entscheidungen werden in diese Checkliste, entsprechend strukturiert, übernommen (1 Prozeß = 1 Dokument). Quelle: www.fpc-faustmann.de
• Entscheidungsvorlagen helfen wirkungsvoll in allen erforderlichen Abstimmungsprozessen: weg von den Tagesordnungspunkten und der abenteuerlichen Protokollführung, hin zur prozeßorientierten Kommunikation. Quelle: siehe Prozeßchecklisten.
• Planungsjournal: eine der einfachsten, aber gleichzeitig zwingendsten und überzeugendsten Arbeitstechniken der prozeßorientierten Zielverfolgung. In Stichworten werden alle Ereignisse, Maßnahmen und Entscheidungen chronologisch fortgeschrieben – aber immer mit der Formulierung der nächsten erforderlichen oder strategisch wirkungsvollsten Maßnahme. Quelle: siehe Prozeßchecklisten.
• Spannungsbilanz (EKS®): Während herkömmliche Bilanzen nur die materielle Seite eines Betriebes aufzeigen, zeigt die Spannungsbilanz die immateriellen Vermögenswerte (z. B. Kundenzufriedenheit, Auftragslage) in Form von Indexwerten und deren Veränderungen. So wird Handlungsbedarf signalisiert, bevor sich negative Faktoren materialisiert, also in Geldwert manifestiert, haben. Die Veränderung der einzelnen Kriterien ermöglicht uns zu agieren, bewahrt uns vor der ungünstigen Situation, reagieren zu müssen, und schützt uns vor der ungünstigen Situation, nur noch reagieren zu können.
• KEF-Analyse: KEF steht für „kritische Erfolgsfaktoren“. Die KEF-Analyse ist die überzeugendste Lenkungsmethodik für Projektteams und Arbeitsgruppen. Für jedes Ziel, Projekt und Vorhaben werden Erfolgsfaktoren definiert und vereinbart. In der periodischen Rückschau werden alle Erfolgsfaktoren von allen am Prozeß Beteiligten eingeschätzt (bewertet) in einem Raster von –3 bis +3. Bei gravierenden Abweichungen in Relation zur letzten Bewertung und großer Streubreite werden für die kritischen Erfolgsfaktoren in Gruppenarbeit Problemlösungen im Sinne einer Justierung erarbeitet, präsentiert und letztendlich vereinbart.

Die hier vorgestellten Methoden in die persönliche Arbeitstechnik zu integrieren ist sicherlich nicht einfach, aber unverzichtbar.

Durch die Vision und ein darauf aufbauendes qualifiziertes Zielsystem sind Motiv und Orientierung gegeben und abgesichert; durch die entsprechenden Methoden, Techniken und Tools haben wir das Werkzeug für die Zielerreichung zusammengestellt. Was jetzt noch fehlt, sind Partner und/oder Mitarbeiter, die uns helfen, die Ziele und die daraus abgeleiteten Projekte und Aufgaben zu realisieren.

5 Den richtigen Partner, das Team finden

Um zu wissen, wie Sie die richtigen Partner finden, müssen Sie zuerst wissen, welche Partner Sie überhaupt suchen. Das klingt banal, aber orientiert an der Wirklichkeit, lassen sich alle Probleme mit Mitarbeitern und Partnern immer wieder auf diesen Punkt zurückführen: Wir wissen oft nicht, welche Partner wir suchen, und stoßen dann häufig auf solche, die wir eigentlich nicht wollten; das merken wir allerdings immer erst viel später.

Ein junger Malermeister, der sich selbständig gemacht hatte, merkte sehr schnell, daß er an die Grenzen seiner Leistungsfähigkeit kam. Trotz allen Engagements, trotz Arbeitszeiten von mehr als 10 Stunden täglich, konnte er den Arbeitsanfall – Kundenaufträge plus Büroarbeit – nicht mehr bewältigen. Er stand vor der Alternative: weniger Kundenaufträge oder ein zusätzlicher Mitarbeiter? Da er nicht unbedingt weniger verdienen wollte, entschied er sich für einen weiteren Mitarbeiter – aber wen?

• Alternative 1: ein Mitarbeiter, der noch formbar war, dem er als Fachmann etwas vormachen konnte, der ihn auf jeden Fall immer als Chef akzeptierte.
• Alternative 2: ein Mitarbeiter, ggf. ein junger Meister, der selbständig und unabhängig Kundenaufträge ausführen und noch einiges mehr tun konnte.

In einer Beratung wurde ihm Alternative 2 empfohlen. Mit einem selbständig arbeitenden Mitarbeiter konnte er seine Kapazität um mindestens 90 % vergrößern und trotz des eventuell höheren Gehalts seinen Umsatz und auch seinen Gewinn spürbar erhöhen, sofern es ihm gelang, diesen neuen Mitarbeiter richtig zu führen.

Der junge Malermeister hatte jedoch Angst vor der Situation: ein hohes Gehalt für den Meister, dessen Eigenständigkeit und die Übernahme von ungewohnten Führungsaufgaben schreckten ihn ab. Er entschied sich daher für zwei Lehrlinge. Diese waren leicht zu führen, verursachten geringe Kosten, und nach wenigen Monaten wäre eine Steigerung der Kapazität möglich gewesen.

Doch nach einem Jahr sah die Realität anders aus: Der Kapazitätszuwachs betrug nicht einmal 40 %, auf jeder Baustelle mußte er Nacharbeit leisten, Fahrtzeiten und Fahrtkosten nahmen zu, auch der Verwaltungsaufwand stieg, und an Urlaub war nicht zu denken. Kosten hatte er auch keine gespart.

Dieser Fall zeigt:

Die Auswahl der richtigen Partner und letztendlich auch Mitarbeiter hängt entscheidend von der Beantwortung der zwei wichtigsten Fragen ab: Was will ich konkret erreichen? Wie kann und will ich die Zusammenarbeit gestalten?

Mit jedem Partner, mit jedem neuen Mitarbeiter müssen Leistungsfähigkeit, Effizienz und die Chance, die Vision zu verwirklichen – das Zielsystem zu erfüllen – spürbar zunehmen. Das ist keine Entscheidung auf der Basis einer Kostenrechnung, sondern auf der Basis der Zielsetzung (Vision, Ziele, Projekte, Aktivitäten, Termine, Ergebnisse).

Wir können nicht länger von Hochleistungsteams, Kooperation und Partnerschaft träumen, aber nicht bereit sein, auch einen entsprechenden Preis dafür zu zahlen, der sich meistens nur als ein Umdenken herausstellt. Vielleicht hilft hier die Strategie, die zwischenzeitlich in einem Netzwerk-Marketing-Konzept vereinbart ist:

Nur wenn ich meine Partner unterstütze, erfolgreich zu werden und zu bleiben, habe ich eine Chance, selbst – und in diesem Falle automatisch – erfolgreich zu werden.

Ob nun Einzelperson, Unternehmer oder Führungskraft (Angestellter), jeder will seine Leistungsfähigkeit und Effizienz erweitern, will wachsen und sich weiterentwickeln. Dazu braucht er Mitarbeiter und Partner, was folgende Punkte voraussetzt:

1. Sie haben eine Vision, ein klares Zielsystem, als Orientierung.
2. Sie haben erkannt, daß Sie zur Erreichung Ihrer Ziele zusätzliche Mitarbeiter oder Partner brauchen.
3. Sie sind bereit, diesen Mitarbeitern und Partnern Ihre Vision und Ihr Zielsystem mitzuteilen.
4. Sie sind bereit, diesen Mitarbeitern und Partnern – im Rahmen vereinbarter Spielregeln – die Chance, selbständig und eigenverantwortlich zu arbeiten, zu geben und sie entsprechend zu bevollmächtigen.
5. Sie sind bereit, Erfolg zu teilen.

Um das Team zu schmieden, müssen die Bedingungen konsequent weitergedacht werden:

• Sie sprechen Interessenten an, stellen Ihnen Ihr Konzept vor und klären ab, ob sie für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit ein Motiv entwickeln können.
• Wenn ja, erfolgt die systematische Einweisung und Unterstützung, bis beide davon überzeugt sind, daß sie sich verstehen und die gleichen Ziele haben.
• Verabschiedung in die Selbständigkeit: Dem Partner werden Aufgaben übertragen, er wird unterstützt.
• Es erfolgen Abstimmungen und Vereinbarungen, getragen von Commitment; der Partner wird nur auf Verlangen hin unterstützt.
• Die Zielsysteme werden gemeinsam fortgeschrieben durch Vereinbarungen und Commitment.

Diese Empfehlung ist weitgehend auf ein partnerschaftliches Netzwerk Selbständiger ausgerichtet. Sicherlich sind die Bedingungen und die Möglichkeiten im Abhängigkeitsverhältnis bei angestellten Mitarbeitern ein bißchen eingeschränkt. Dennoch gilt nach Wolfgang Berger:

„Unternehmerisches Blühen und Gedeihen entspringt nicht aus wirtschaftlichem Wachstum, sondern aus menschlichem Wachstum. Die einzige Aufgabe der Unternehmen ist es, Menschen Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung zu verschaffen.“

Trotz aller Sorgfalt und Systematik bei der Teamzusammenstellung und der Rekrutierung von Mitarbeitern wird es in der Zusammenarbeit immer wieder unterschiedliche Auffassungen, Einschätzungen und auch Meinungen geben, die – wenn wir sie nicht erkennen oder kanalisieren – zu unnötigen Spannungen und letztendlich Fehlentwicklungen führen können. Abstimmungen und Vereinbarungen können hier helfen. Zwei Techniken können Ihnen wirkungsvoll helfen, die Zusammenarbeit durchgängig erfolgreich zu gestalten:

Jeder Vereinbarung mit Commitment sind zwangsläufig Erfolgsfaktoren zugeordnet. Diese Erfolgsfaktoren sollten in jeder Abstimmungsphase eingeschätzt und bewertet werden. Bei Abweichungen und großer Streubreite in der Beurteilung sollten Sie sofort versuchen – möglichst in gemeinschaftlicher Problemlösung (Gruppenarbeit) – eine Justierung zu erreichen, wozu sich die KEF-Analyse eignet. In diesem Zusammenhang möchte ich das Prozedere konkretisieren:

Das Einschätzungsraster sieht folgendermaßen aus:
	+3 absichern, +2 investieren, +1 sehr gut
	0 = o.k.
	– 1 aufpassen, – 2 gegensteuern, – 3 entscheiden

Bei Bewertungen und Einschätzungen von +2 bis +3 und –2 bis –3 sowie bei großer Streubreite ist sofort zu reagieren.

Das Zielerreichungs-Szenario (Dramaturgie der Gruppenarbeit) umfaßt die Fragen:

• Wo wollen wir hin (Idealbild)?
• Was hindert uns daran (Ursachen)?
• Was müssen wir konkret tun (Maßnahmen)?
• Welche Hürden müssen wir dabei überspringen (Widerstände)?
• Wie können wir unseren Maßnahmenplan absichern?

Alle Abstimmungen lassen sich wirkungsvoll „auf den Punkt“ gestalten, wenn man sich der Technik der Entscheidungsvorlage bedient. Abstimmung heißt doch nichts anderes, als eine Entscheidung (Zustimmung) anderer einzuholen. Um diese Entscheidung auch bekommen zu können, muß sie qualifiziert vorbereitet werden. Hier eine bewährte Struktur:

• Sachverhalt (Beschreibung)
• Begründung
• Kosten: Kalkulation, Rückfluß, offene Fragen
• die Entscheidung: Formulierung der erwarteten Entscheidung
• Aussprache und Diskussion (Austausch der Argumente)
• die getroffene Entscheidung: Formulierung der endgültigen Entscheidung
• Aktionsplan: systematische Auflistung aller Umsetzungsaktivitäten mit den entsprechenden Terminen und den Protokollnotizen (Prozeßorientierung)
• Manöverkritik

Mit diesen beiden Techniken können Sie Ihre Zusammenarbeit überzeugend auf einen neuen Qualitätsstandard heben und damit Ihre persönlichen Projekte erfolgreicher gestalten.

„Leben ist das, was passiert, während du eifrig dabei bist, andere Pläne zu machen“ (John Lennon). Wer eine Vision hat, für den sind oder werden die zu entwickelnden Pläne sicherlich Teil des Lebens.

Literatur

Berger, Wolfgang: Business Reframing. Das Ende der Moden und Mythen im Management. Wiesbaden, 1996 (Zitat S. 74).

Blenchard, Kenneth / Carew, Donald / Paris-Carew, Eunice: Der Minuten-Manager schult Hochleistungs-Teams. Reinbek, 1992.

Franklin, Benjamin: Lebenserinnerungen. Hrsg. v. Manfred Pütz. München, 1983.

Mewes, Wolfgang: Die kybernetische Managementlehre (EKS). Frankfurt, 1971.

Time/System International: TaskTimer® a/s Denmark, 1999.

Weigle, Gerhard: Der Königsweg in die Arbeitswelt von morgen. Führungsqualität und Informationstechnik. Hamburg, 1989.