Ludwig A. Schmitt
Siegfried Hoffmann (†)

Durch Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmen die Liquidität sichern und die Eigenkapitalquote systematisch erhöhen

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Inhaltsverzeichnis

1 Eine neue Zeit braucht neue Lösungen

2 Die Analyse

2.1 Wechselwirkungen zwischen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Engpässen

3 Die Instrumente

3.1 Die Komplexität für sich nutzen

3.2 Instrumente für komplexe Systeme

4 Die Verfahren

4.1 Funktionserweiterung und Multifunktionalität

5 Zusammenfassung

1 Eine neue Zeit braucht neue Lösungen

Kleine und mittlere Unternehmen bilden das Rückgrat einer Volkswirtschaft. Dies ist eine Binsenweisheit, die insbesondere bei Unternehmern sofort zustimmendes Nicken auslöst. Der Wohlstand und wirtschaftliche Erfolg Deutschlands seit Gründung der Bundesrepublik ist sicherlich zu einem Großteil diesen Unternehmen und Unternehmerpersönlichkeiten zu verdanken. Unsere Volkswirtschaft wurde geradezu zum modellhaften Vorbild einer mittelständischen Gesellschaft hochstilisiert. Unser Sozialsystem galt als vorbildlich, mit hohen Standards und einem großen Maß an sozialer Sicherheit. Vor 25 Jahren konnte all dies sicherlich mit Fug und Recht behauptet werden, doch heute sieht es anders aus.

Mit der hohen Veränderungsdynamik ist inzwischen eine völlig neue Situation entstanden, was viele Unternehmer jedoch nicht davon abhält, Probleme von heute noch immer mit den Methoden von gestern lösen zu wollen. Als Voraussetzung für eine langfristige Existenzsicherung muß jedoch das operativ-lineare durch ein strategisch-ganzheitliches Denken und Handeln ersetzt – oder zumindest ergänzt – werden. Dieser neue Ansatz umgreift die gesamte Volkswirtschaft ebenso wie das einzelne Unternehmen als ganzheitliches System, das in ständiger Wechselwirkung nach innen und außen interagiert. Wegen der hohen Zunahme des Vernetzungsgrades darf diese Interaktion strategisch nicht mehr vernachlässigt werden.

Der erste Schritt in die richtige Richtung ist es also, die gegenwärtige Situation unvoreingenommen neu zu bewerten und offen für neue Denkweisen, Modelle und Strategien zu sein. Unternehmen, die bereit sind, diese Erkenntnis umzusetzen, dürfen mit großem Optimismus in die Zukunft schauen.

Im folgenden Beitrag wollen wir die heutige Situation analysieren, Instrumente skizzieren und Verfahren vorstellen, mit denen die gegenwärtigen Probleme systematisch und erfolgreich gelöst und in Chancen umgewandelt werden können.

2 Die Analyse

2.1 Wechselwirkungen zwischen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Engpässen

2.1.1 Unternehmerische Engpässe:

1. Eigenkapital und Liquidität:

   Laut Deutscher Ausgleichsbank ist die Eigenkapitalquote deutscher Unternehmen von durchschnittlich 30 Prozent in den 70er Jahren auf heute unter 8 Prozent gefallen. Im Klartext bedeutet dies: Die meisten Unternehmen gehören den Banken! Hohe Fremdfinanzierungskosten schränken den unternehmerischen Spielraum stark ein.

   Meist mangelt es an der Transparenz zukünftiger Zahlungsengpässe. Dies führt zu regelmäßigen Liquiditätsengpässen, die dann aus teuren Kontokorrentkrediten finanziert werden müssen. Innovationen aus eigener Kraft sind schwieriger geworden. Bei zunehmender Handlungsunfähigkeit wächst aber gleichzeitig die Notwendigkeit, sich in der Dynamik der Märkte ständig weiterzuentwickeln.

2. Arbeitskosten und Motivation: Die Arbeitskosten haben in Deutschland einen Höchststand erreicht. Lohn- und Lohnnebenkosten halten viele Unternehmen davon ab, stärker in Humankapital – sprich: Kapazität, Kreativität und Innovation – zu investieren. Gleichzeitig wird es trotz hoher Arbeitslosigkeit immer schwieriger, überhaupt qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen (Stichwort Green-Card). Dies führt insgesamt zu sinkender Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Vergleich, die zur Zeit allenfalls noch durch den schwachen Euro aufgefangen wird.

   Trotz der hohen Lohn- und Lohnnebenkosten sind in vielen Unternehmen innere Kündigung, Demotivation, mangelnde Identifikation mit dem Unternehmen und Spannungen unter den Mitarbeitern (Stichwort Mobbing) zu beobachten.

2.1.1.1 Gesellschaftliche Engpässe:

1. Arbeitslosigkeit: Die Arbeitslosenquote wächst kontinuierlich. Sozialneid, Angst und wachsende soziale Spannungen sind die Folge. Wenn auch die demografische Entwicklung zu einer leichten Entspannung der Lage führt, wird sich die Situation im Zuge der weiteren EU-Entwicklung (spätestens mit der Osterweiterung) wieder verschärfen.
2. Altersvorsorge: Trotz höchster Beiträge im „Rahmen der sozialen Sicherheit“ ist diese keineswegs gesichert. Zusätzlich zu den immensen Lohnnebenkosten sind die Menschen angehalten, sich selbst um eine ergänzende private Altersversorgung zu kümmern. Die Angst vor Altersarmut ist eine berechtigte Sorge, da das bisherige „System Generationenvertrag“ nicht mehr funktioniert. Gleichzeitig gingen noch nie so viele Arbeitnehmer in den vorzeitigen Ruhestand wie heute.

Angst wird somit – zumindest latent – zum vorherrschenden „Lebensgefühl“. Dies steht in krassem Widerspruch zum überall propagierten „Fun-Faktor“ einer scheinbar genußsüchtigen Lifestyle-Gesellschaft. Die Frage nach der Lebensqualität wird immer öfter gestellt und ist Ausdruck einer tiefen Demotivation und Sinnkrise, zum Teil auch verursacht durch einen permanenten gesellschaftlichen Werteverfall. Die so disponierte „mentale Situation“ ist, energetisch betrachtet, weit von einer Win-Win-Situation und somit von positiven Synergiewirkungen entfernt. Vielmehr wird unsere Gesellschaft immer mehr zu einem Lazarettschiff, das immer weniger von einer positiven Zukunftsvision getragen wird. Soweit die Analyse.

3 Die Instrumente

3.1 Die Komplexität für sich nutzen

Eines ist sicher: Die Lösung kann keine lineare sein. Sie muß der Komplexität der Situation gerecht werden. Sie darf Wechselwirkungen nicht nur berücksichtigen, sondern soll sie in multifunktionale Wirkfaktoren umwandeln, die wiederum zu Synergien führen. Gelingt dies, wird es möglich, die Negativspirale umzukehren und aus der Krise heraus zu ungeahnten Höhen aufzusteigen. Denn dann ist man nicht Opfer, sondern Profiteur der dynamisierten Entwicklung. Die Lösung muß also zumindest unternehmerische und gesellschaftliche Komponenten enthalten.

Die VMO-Verfahren bieten einen praktischen Ansatz, wie Sie als Unternehmer den Hebel konkret ansetzen, Ihren Unternehmenserfolg und damit die Arbeitsplätze Ihrer Mitarbeiter langfristig sichern können.

Lassen Sie uns zunächst einige Instrumente skizzieren.

3.2 Instrumente für komplexe Systeme

3.2.1 Der Minimumfaktor

Angenommen, Sie hätten sich das linke Bein gebrochen, würden Sie dann Ihr rechtes Bein eingipsen? Natürlich nicht! Sie würden den Engpaß da beseitigen, wo er sich befindet, nämlich am linken Bein. Genau diese Regel wird jedoch in der Wirtschaft nicht immer befolgt. Es ist die Regel vom Minimumfaktor.

Laut der vom Systemforscher Wolfgang Mewes entwickelten Engpaß-Konzentrierten Strategie EKS hat jedes System einen Engpaß, der es momentan am stärksten in seiner Entwicklung behindert. Dieser gravierendste Engpaß ist der sogenannte Minimumfaktor des Systems.

Sie könnten also Ihr gesundes Bein schienen, massieren, einkremen usw., ohne daß es Ihnen einen Deut besser gehen würde. Erst wenn Sie Ihre Aufmerksamkeit auf das rechte, das kranke Bein richten und entsprechende Maßnahmen einleiten, wird sich die Situation schlagartig verbessern. Der Minimumfaktor wäre ausgeräumt und ein anderer Engpaß wäre jetzt derjenige, der Ihr „System“ am meisten an seiner Entwicklung hindert. In dynamischen Zeiten „wandert“ der Minimumfaktor schneller als bei linearer Entwicklung. Daher ist dieses Instrument heute wichtiger denn je.

3.2.2 Die Spannungsbilanz

Die klassische Betriebswirtschaftslehre bietet nicht allzu viele Ansätze, um die Minimumfaktoren eines Unternehmens systematisch zu lokalisieren und aufzulösen. Nehmen wir die klassische Bilanz: Wolfgang Mewes schrieb schon vor 30 Jahren: „Alle Bilanzen sind falsch!“ Diese provokante Aussage bezieht sich auf die Tatsache, daß alle Bilanzwerte Geschäftsvorfälle aus der Vergangenheit abbilden. Sie taugen nur dann für Zukunftsentscheidungen, wenn sich die Verhältnisse nicht ändern. Markt und Unternehmen sind jedoch lebendige Systeme, die ständig in Bewegung sind und deren Veränderungsdynamik laufend zunimmt.

Deshalb wird es immer gefährlicher, Zukunftsentscheidungen nur aufgrund von Bilanzdaten zu treffen. Es ist wie „Autofahren mit dem Rückspiegel“, ohne daß man dabei nach vorne schaut.

Kurven und Hindernisse werden erst bemerkt, wenn es zum Lenken zu spät ist. Daher spricht Wolfgang Mewes in der EKS von „Spannungsbilanz“. Damit meint er einen Griff vor die Zahlen einer Bilanz, und zwar zu einem Zeitpunkt, an dem noch die Möglichkeit besteht, rechtzeitig zu agieren.

Das Prinzip der Spannungsbilanz ist einfach: Lange bevor sich Entwicklungen in der Bilanz manifestieren, kündigen sie sich schon an. Ein Unternehmen z. B., in dem das Telefon nur noch dreimal am Tag klingelt, in dem die Auftragseingänge ständig zurückgehen oder die Reklamationen laufend zunehmen, hat einen dringenden Handlungsbedarf. Dazu muß man aber diese „Softfacts“ bewußt erfassen, in einer Spannungsbilanz fortschreiben und systematisch auswerten.

Warum spricht Mewes von „Spannungen“? Nun, die gesamte Ökonomie besteht – energetisch betrachtet – aus Spannungsverhältnissen. Da ist ein Angebot, das für den Verbraucher einen Reiz darstellt. Mit dem Kauf fließt Geld in Richtung Hersteller, und die Spannung ist ausgeglichen. Spannungen sind die Manifestation von ökonomischem Handeln. Wenn man diese Spannungen erfaßt, lassen sich Entwicklungen der Zukunft vorhersagen. Die klassische Bilanz – sie ist ja immer ausgeglichen – bildet nur noch die Resultate vergangener Spannungsprozesse ab.

3.2.3 Die Nutzenmaximierung

Ein betriebswirtschaftliches Prinzip lautet, daß mit „gegebenem Aufwand der größtmögliche Nutzen“ erzielt werden soll. Dabei steht die Maximierung des eigenen Gewinnes im Vordergrund. Dieses Denken ist sicherlich eine der Ursachen für die sich immer schneller selbst verstärkenden Probleme in der Wirtschaft. Es führt zu einer egozentrierten, nicht auf das Ganze gerichteten Wirtschaftsentwicklung. Diese Denkweise ist mittel- bis langfristig nicht zukunftsfähig, da sie der gegenwärtigen zunehmenden Vernetzung und Interaktion keinerlei Rechnung trägt. Der Beweis:

Trotz allgemeinen Strebens nach Gewinnmaximierung sinkt die Eigenkapitalquote in kleinen und mittleren Unternehmen noch immer.

Statt Gewinnmaximierung fordert Mewes in der EKS daher eine Maximierung des Nutzens für die „Umwelt“ des Unternehmens. Dazu gehören Kunden, Kooperationspartner und Lieferanten ebenso wie die eigenen Mitarbeiter. Dieser Ansatz führt zu mehr Kooperation, mehr Synergie. Ein satter Gewinn ist die logische Folge – praktisch Abfallprodukt – für ein Unternehmen, das in der Lage ist, ein wirklich brennendes Problem seiner Zielgruppe(n) zu lösen.

4 Die Verfahren

4.1 Funktionserweiterung und Multifunktionalität

Unter Berücksichtigung aller besprochenen Prinzipien hat VMO verschiedene Verfahren entwickelt, die nachhaltig zwei existentielle Engpässe überwinden, welche zumeist unterbewertet sind oder als gottgegeben hingenommen werden:

1. das Liquiditätsproblem und
2. die Motivation bzw. konsequente Einbindung der Mitarbeiter durch entsprechende Beteiligungsverfahren.

Damit werden Minimumfaktoren systematisch aufgespürt und analysiert. Anhand des Spannungsbilanzprinzips wird eine Transparenz geschaffen, die zukunftssichernde Entscheidungen zuläßt. Letztlich wird das Unternehmen durch eine Erweiterung des Nutzens wertvoller für seine Umwelt und dadurch zwangsläufig erfolgreicher. Dabei wird die Komplexität aller Wechselwirkungen berücksichtigt, und die aus der Dynamik der Entwicklung resultierenden Energieströme werden multifunktional umgenutzt. Die Grundfragen lauten:

1. Wie können bestehende Funktionen des Unternehmens erweitert oder mehrfach genutzt und damit neue Ertragsquellen erschlossen werden? Mit anderen Worten: Wie können bestehende Potentiale aktiviert werden?
2. Wie können völlig neue Energiequellen erschlossen werden? Wie kann Fremdenergie auf die eigenen „Mühlen“ gelenkt werden?

Die Antwort: Wir brauchen Verfahren zur Funktionserweiterung (z. B. durch höhere Motivation der Mitarbeiter oder Koordination der Zahlungsströme) und Multifunktionalität (z. B. durch Mehrfachnutzung von Zahlungsströmen und Aktivierung weiterer Ressourcen als zusätzliche Ertragsquellen). Diese Prinzipien werden bei den VMO-Verfahren systematisch berücksichtigt.

4.1.1 Die VMO-Finanzverfahren

Die Deutsche Ausgleichsbank nennt Finanzierungsmängel als Hauptursache für Unternehmenspleiten. Was dies in der Praxis bedeutet (geringe Eigenkapitalquote, Liquiditätsengpässe), haben wir bereits skizziert. Wie aber läßt sich das Thema „Finanzierungsmängel“ und damit die Hauptursache von Konkursen nachhaltig vermeiden?

Angenommen, ein Unternehmen ist im Markt recht gut positioniert. Die letzten Jahre waren geprägt von ständigem Wachstum. Laufende Kapazitätserweiterungen waren notwendig, um die steigende Nachfrage befriedigen zu können. Dazu mußte permanent investiert – das heißt in der Folge: Geld beschafft – werden. Die Marketingstrategie ging auf, aber was ist mit der Finanzierungsstrategie? Eine solche existiert meistens nicht. Die Konsequenzen sind folgende:

• Die Kreditaufnahme orientiert sich überwiegend am – zum Zeitpunkt des jeweiligen Bedarfes vorherrschenden – billigsten Zinssatz, ohne die mittel- und langfristige Wirkung der daraus resultierenden Zahlungsströme auf das Gesamtunternehmen zu berücksichtigen.
• Über die Beanspruchung von – vermeintlich billigen – Förderkrediten mit anfänglicher Tilgungsfreistellung entstehen im Laufe der Zeit Liquiditätsengpässe. Diese Kredite sind zwar günstig, die Tilgung muß jedoch nach anfänglicher Freistellung innerhalb kurzer Zeit erfolgen, und zwar aus dem Nettogewinn, und der muß erst einmal erwirtschaftet werden. Wenn diese Liquiditätsunterdeckung dann über teure Kontokorrentkredite refinanziert werden muß, grenzt das fast schon an Geldvernichtung. Das gilt natürlich auch analog für herkömmliches Fremdkapital.

Werden finanzielle Engpässe dieser Art „operativ“ gelöst, entsteht ein strategischer Engpaß, der aber immer erst in der Zukunft sichtbar wird.

Aufgrund einer fehlenden Finanzierungsstrategie gibt es in vielen Unternehmen keine Koordination zwischen Investition und Finanzierung. Die Zahlungsströme sind nicht strukturiert. Der Unternehmer weiß heute nicht, daß er aufgrund der individuellen Finanzierungssituation seiner Firma z. B. am Ende des Folgejahres in einen existentiellen Liquiditätsengpaß kommen wird, denn er hat dafür keine Analyseinstrumente. Der Engpaß entsteht aufgrund der Notwendigkeit, steigende Tilgungsraten aus versteuertem Geld bereitstellen zu müssen.

Dies führt zu einem niemals endenden „Hamsterradeffekt“ in Form eines ständigen Ertrags- und Leistungszwanges, der trotz guter Positionierung am Markt zu lebensgefährlichen Liquiditätsengpässen führen kann. Schon allein die permanente Beschäftigung mit „Feuerwehraktionen“ kostet eine Menge an Energie und Aufmerksamkeit, die produktiver verwendet werden könnten. Der dauernde Kampf mit der Bank, bei der der erfolgreiche Unternehmer als Bittsteller auftreten muß, ist ebenfalls energieraubend. Außerdem kostet diese Vorgehensweise, wie bereits erwähnt, eine Menge Geld, das besser in Produktinnovationen investiert werden sollte.

Der erste Schritt der VMO-Finanzverfahren ist daher die finanzielle Engpaßanalyse. Unter Berücksichtigung der individuellen Unternehmensdaten, wie Laufzeiten, Abhängigkeiten, Unternehmensstruktur etc., werden gegenwärtige und zukünftige Liquiditätsengpässe analysiert und visualisiert. Der exakte Umsatz- und Leistungszwang wird auf der Zeitachse sichtbar. Durch diese Transparenz wird eine weitere Planung ermöglicht. Im Sinne der oben erwähnten Funktionserweiterung werden nun die bestehenden Zahlungsströme koordiniert. Eingebunden werden spezielle Ertragsmodule, die aus der gegebenen Situation heraus über garantierte Erträge, hohe Rentabilität, Reduzierung von Finanzierungskosten, Steuerstundungseffekte usw. zur Bildung von (Eigen-)Kapital, Liquiditätsreserven, Laufzeitverkürzungen und Minimierung des Leistungszwanges führen. Damit entsteht für das Unternehmen eine völlig neue „energetische“ Situation. Über bestehende Energien kann frei verfügt werden.

Eine systematische Finanzstrategie ermöglicht es dem Unternehmer zu agieren, anstatt reagieren zu müssen. Dies verbessert nicht zuletzt Motivation und Arbeitsklima, was wiederum zu weiteren Kettenreaktionen führt, die sich letztlich positiv auf die Ertragslage und Wettbewerbsfähigkeit auswirken. Hier haben wir ein gutes Beispiel dafür, wie Zahlungsströme multifunktional genutzt werden können!

Im Prinzip bietet das Finanzverfahren nicht mehr und nicht weniger als eine in 40 Jahren erfolgreich (weiter)entwickelte Strategie, um die Existenz eines Unternehmens durch die Optimierung der Außenfinanzierung langfristig zu sichern. Zumindest wird der Bereich Außenfinanzierung niemals wieder zum Minimumfaktor der Unternehmensentwicklung werden, womit eine der Hauptursachen von Unternehmenspleiten ausgeschaltet ist. Denn die VMO-Verfahren bieten keine symptomatische, sondern eine ganzheitliche Lösung. Das bedeutet, sie sind prozeßorientiert und auf Nachhaltigkeit angelegt. Eine langfristige Betreuung, die regelmäßig aktualisierte Visualisierung der Zahlungsströme und die jederzeitige Anpassung der Finanzstrategie an neue Umstände sind Teile der langfristigen Service- und Controlling-Leistungen.

Fazit: Die VMO-Finanzverfahren bieten eine Lösung für die gravierendsten unternehmerischen Engpässe unserer Tage. Die Komplexität der Zusammenhänge wird genutzt. Die gesellschaftliche Komponente der Lösung entsteht durch die langfristige Existenzsicherung der Unternehmen und damit der Arbeitsplätze. Darüber hinaus verbessert sich – durch verminderten Leistungszwang – die Basis für ein entspannteres Betriebsklima. Dies erhöht die Motivation und fördert den zwischenmenschlichen Umgang der Mitarbeiter untereinander und damit die individuelle Lebensqualität, was sich wiederum auf die Qualität das Produktes und damit den Erfolg am Markt auswirkt. Auf diese Weise kommt eine positive Wachstumsspirale in Gang, wie in der folgenden Abbildung dargestellt.

Aber das ist noch nicht alles; der zweite Minimumfaktor, die Mitarbeitermotivation, kann mit dem Teamverfahren noch viel gezielter verbessert werden. Und auch hier besteht eine Verknüpfung mit der Finanzstrategie.

4.1.2 Die VMO-Teamverfahren

Trotz höchster Löhne haben nach neuesten Erkenntnissen inzwischen mehr als 60 Prozent der Mitarbeiter innerlich gekündigt. Die innere Kündigung ist der feste Entschluß, das Unternehmen nicht mehr zu verlassen, aber unter Einsatz der ganzen Intelligenz in einer möglichst reibungsfreien Komfortzone zu überleben. Diese Einstellung hat eine entsprechende Auswirkung auf den Ertrag und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Aber auch wenn es noch nicht so weit gekommen ist, existiert in der Regel eine Menge energiezehrender Reibungsverluste im zwischenmenschlichen Bereich. Die Grundfunktion der Mitarbeiter, nämlich überhaupt produktiv für ein Unternehmen zu arbeiten, wird oftmals nur eingeschränkt erfüllt. Um eine Funktionserweiterung zu ermöglichen, müßte diese Grundfunktion erst einmal gesichert werden. Das bedeutet, eine gewisse Identifikation mit den Zielen und den Produkten des Unternehmens herzustellen, ein ehrliches Engagement und den Wunsch, durch eine kooperative Zusammenarbeit ein gutes Arbeitsklima zu schaffen, und darüber die eigene Lebensqualität und die der Kollegen zu steigern. Das klingt vernünftig, übersteigt aber in der Umsetzung meistens die Kapazitäten sowohl der Führungskräfte wie auch der Mitarbeiter.

Fragen Sie nun nach den Ursachen dieser Situation, sei auf die anfänglich erläuterten gesellschaftlichen Engpässe und die daraus resultierenden Probleme jedes einzelnen verwiesen:

• Angst vor Arbeitslosigkeit und das damit verbundene Gefühl, „erpreßbar“ und „ausnutzbar“ zu sein,
• Angst vor Altersarmut und die Unzufriedenheit, trotz hoher Sozialabgaben nicht versorgt zu sein. Darüber hinaus gibt es noch den klassischen Grund:
• Man arbeitet ja nicht für sich selbst, sondern für „den Chef“.

Die VMO-Teamverfahren wandeln diese drei Ursachen im Sinne einer Funktionserweiterung nicht „nur“ in gesteigerte Produktivität um, sondern erwirtschaften durch die eingesetzten Verfahren noch Gewinne für das Unternehmen – im Sinne von Multifunktionalität. Auch hier liegt eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens als lebendiges, kybernetisches, auf Wechselwirkungen basierendes System zugrunde.

Das Prinzip der Nutzenmaximierung – hier für den Mitarbeiter – kommt zum Einsatz. Er wird schlicht am Unternehmen beteiligt, und zwar jeder einzelne. Vereinfacht gesagt, erhält der Mitarbeiter eine Versorgungszusage, in deren Genuß er mit Erreichen des Rentenalters kommt. Damit wird eines seiner brennenden Probleme gelöst: das „Rentenproblem“.

Die Rechte an dieser Altersvorsorge tritt er – bis zur Fälligkeit – als Darlehen an das Unternehmen ab. Damit ist er über ein Mitarbeiterdarlehen am Unternehmen beteiligt, und das Unternehmen hat zusätzliches Kapital, mit dem es arbeiten kann. Ein neuer Geldstrom ist entstanden, der nun über weitere Ertragsmodule geleitet wird. Dies ist durchaus vergleichbar mit einer Mühle, die, an einem Wasserlauf plaziert, Arbeit verrichtet und Erträge erwirtschaftet.

Alle VMO-Verfahren basieren auf mündelsicheren Erträgen und sind seit vielen Jahren nachweislich erfolgreich. Die steuer- und arbeitsrechtlichen Aspekte sind geprüft und werden individuell durch eine fachanwaltliche Begutachtung bestätigt. Unter dem Strich entstehen dem Unternehmen trotz Investition in seine Mitarbeiter keine Kosten. Im Gegenteil: Es entsteht zusätzliche Liquidität, mit der – im Sinne der oben erwähnten Spannungsbilanz – flexibel die transparent gewordenen Engpässe abgesichert werden können. Denn die Finanz- und Teamverfahren sind natürlich optimal aufeinander abgestimmt, so daß maximale Synergien entstehen.

Bei allen nachweislich berechenbaren Vorteilen darf der eigentlich entscheidende Vorteil nicht vergessen werden: Die Motivation der Mitarbeiter, ihr Engagement für das Unternehmen steigt beträchtlich, und dies hat Auswirkungen auf die langfristige Lebensfähigkeit des Unternehmens, die nicht zu bezahlen sind. Eine entsprechende Unternehmenskultur entsteht. Durch die Transparenz aller wichtigen Kennzahlen verbessert sich die interne Kommunikation usw.

Doch auch diese Aspekte werden nicht dem Zufall überlassen. Zwei Engpässe müssen noch im Vorfeld bzw. während der Verfahren gelöst werden:

1. die Ausrichtung des Unternehmens auf klar definierte Unternehmensziele und
2. das Initiieren von Selbstorganisationsprozessen im Unternehmen.

Dazu beinhalten die Teamverfahren einen Zieleworkshop für Unternehmer und Führungsmannschaft sowie ein Mitarbeitercoaching. Der Zieleworkshop führt zur klaren Bündelung der Kräfte und hilft, die vorhandenen Energien auf den wirkungsvollsten Punkt auszurichten. Dadurch erhöht sich der Wirkungsgrad des gesamten Handelns erheblich. Die erarbeiteten Ziele werden dann im Mitarbeitercoaching kommuniziert. Gleichzeitig erfahren die Mitarbeiter, daß bzw. wie sie am Unternehmen beteiligt werden sollen.

Fazit: Die VMO-Teamverfahren stellen nicht nur die eigentlich zu erwartende Funktion der Mitarbeiter sicher, sondern erweitern diese noch um ein hohes Maß an zusätzlichem Engagement. Dies wird durch eine spezielle Problemlösung für die brennenden Probleme der Mitarbeiter erreicht. Weiterhin werden die Energien des Unternehmens auf klar definierte Ziele konzentriert und damit der Wirkungsgrad erhöht. Aus der Optimierung der Innenfinanzierung entstehen zusätzliche Gewinne und Liquidität. Die Wechselwirkungen in bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit und damit Zukunftssicherung des Unternehmens und der Arbeitsplätze (weiteres Mitarbeiterproblem) liegen auf der Hand (siehe nebenstehende Abbildung).

5 Zusammenfassung

Ziel der VMO-Verfahren ist es, mittelständische Unternehmen sicher, flexibel und finanziell unabhängig zu machen und damit einen wesentlichen Beitrag zur Sicherung der langfristigen Unternehmensexistenz und der Arbeitsplätze zu leisten. Dies geschieht über die ganzheitliche Optimierung der Außen-, Innen- und Umsatzfinanzierung.

Die Kernprobleme „geringe Eigenkapitalquote, Liquiditätsengpässe und mangelndes Engagement der Mitarbeiter“ werden nachhaltig gelöst. Dabei kommen Instrumente zur Steuerung komplexer Systeme zum Einsatz, die u. a. den Grundprinzipen der von Wolfgang Mewes entwikkelten EKS entsprechen. Durch die Berücksichtigung dieser Prinzipien ist gewährleistet, daß die erwünschten Ergebnisse auch bei einer weiter zunehmenden Veränderungsdynamik innerhalb unserer Gesellschaft sichergestellt sind. Mit erfolgreichem Einsatz der VMO-Verfahren verbessert sich auch die energetische Situation eines Unternehmens erheblich. Eine positive Wachstumsspirale kommt in Gang.

Sicherlich muß nicht weiter betont werden, daß die Verfahren aufgrund ihrer Komplexität stark erklärungsbedürftig sind. Dies hält sie aber nicht davon ab, äußerst wirksam zu sein.