Michael Maly

Qualitätsorientierte Personalentwicklung -
Mehr Erfolg durch effizienten Mitarbeitereinsatz

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Inhaltsverzeichnis:

1 Veränderungsmanagement: Mitarbeiter gewinnen und den Erfolg sichern

2 Qualitätsorientierung

3 Anforderungsprofile

4 Nutzung der Mitarbeiterstärken

5 Erfahrungsorientiertes Lernen

6 Ganzheitliches Denken und Handeln

7 Personalentwicklung im Prozeßablauf - Das Projekt Führung und Wettbewerbsfähigkeit

7.1 Engpaßanalyse

7.2 Klausurtagung

7.3 Strategieworkshop

7.4 Projektgruppe

7.5 Analyse vor Ort

7.6 Grund- und Aufbauseminar

7.7 Prozeßworkshop

7.8 Einführung von Gruppenarbeit

8 Schlußbetrachtung

1 Veränderungsmanagement: Mitarbeiter gewinnen und den Erfolg sichern

"Nichts ist so beständig wie der Wandel" - hinter diesem Satz verbirgt sich ein ernst zu nehmender Sachverhalt in unserem Wirtschaftsleben. Wer stehen bleibt, wird von anderen überholt und verliert seine Wettbewerbsposition. Weltweit befinden sich Wirtschaft und Gesellschaft im Umbruch. Dies fordert von den Unternehmen, ihren Führungskräften und ihren Mitarbeitern ganzen Einsatz, um auf Erfolgskurs zu gehen und zu bleiben.

Die Zielrichtung der Veränderungen gibt in erster Linie der Kunde vor, der letztendlich die Maßstäbe für die Qualität der Produkte setzt. Auf seine Anforderungen und Engpässe muß sich die Strategie des Unternehmens ausrichten.

Erfolgreiche Unternehmensführung wird heute daran gemessen, wie sensibel das Unternehmen, der Unternehmer, die Führungskräfte und die Mitarbeiter Veränderungsbedarf, neue Betätigungsfelder und neue Marktnischen erkennen. Im Wettbewerb ist derjenige am erfolgreichsten, der die beste Problemlösung für den Kunden bietet.

Es geht darum, die Stärken des Unternehmens, seiner Führungskräfte und Mitarbeiter zu entdecken und auszuspielen. Es geht auch um die kundenorientierte Gestaltung von Produkten, Dienstleistungen, Strukturen und Abläufen, um gesellschaftliche Verantwortung und last but not least um die Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter.

Den Veränderungsbedarf zu erkennen und Veränderungen umzusetzen ist ein kontinuierlicher Prozeß, und zwar nicht nur für Unternehmer, sondern auch für Führungskräfte und Mitarbeiter vor Ort. Wenn es nicht gelingt, alle Personengruppen, ihre besonderen Stärken, Neigungen und Potentiale einzubinden, ihre Identifikation mit der Aufgabe und dem Unternehmen herbeizuführen, sie für Probleme zu sensibilisieren und zu Problemlösungen zu befähigen, wird die komplexe Aufgabe des Veränderungsmanagements nur schwer zu bewältigen sein.

Das Humankapital ist der wichtigste Erfolgsfaktor des Unternehmens und wird an Bedeutung gewinnen, da Technik und Organisation immer vergleichbarer und reproduzierbarer werden. Benötigt werden kompetente, motivierte, selbstbewußte und engagierte Mitarbeiter und Führungskräfte sowie eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens.

Hier setzt die qualitätsorientierte Personalentwicklung an. Eine höhere Leistungsfähigkeit des Unternehmens setzt die Entwicklung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte voraus. Die Verbesserung der Organisation ist nicht trennbar von der Personalentwicklung.

Qualitätsorientierte Personalentwicklung findet nicht im "Labor" statt, sondern in konkreten Prozessen im Unternehmen. Nur wenn der Prozeß es erfordert, greifen weitere Personalentwicklungsinstrumente "on the job" oder "off the job". Ist Personalentwicklung zunächst individuell angelegt, so ist Veränderungsmanagement team- und transferorientiert.

Qualitätsorientierte Personal- und Organisationsentwicklung arbeiten Hand in Hand an der konkreten Arbeitsplatzsituation, am konkreten Problem, am jeweiligen Engpaß des internen oder externen Kunden. Sie streben Lösungen und deren Umsetzung in die Praxis an und bedeuten für alle Beteiligten einen andauernden, gemeinsamen Lern- und Entwicklungsprozeß.

Die "Lernende Organisation" erschließt Wissens- und Know-how-Potentiale, macht sie transparent und entwickelt sich stets selbst weiter.

Hinter dieser Idee steht ein partizipativer Führungsansatz, der mit motivierten Mitarbeitern und Führungskräften zu besserem Kundennutzen und Unternehmenserfolg führt.

2 Qualitätsorientierung

Ein modernes Qualitätsbewußtsein beinhaltet zudem mehr als ein perfektes Produkt. Mit diesem Begriff werden auch Prozeß-, Mitarbeiter-, Dienstleistungs- und Kundenorientierung einschließlich der "internen Kunden-Lieferantenbeziehungen" beschrieben.

Die Definition dieses Qualitätsbegriffs muß sich an den Bedürfnissen der Kunden orientieren und macht auch die Ansprüche einer qualitätsorientierten Personalentwicklung deutlich. Die Qualität ist immer dann in Ordnung, wenn die Engpässe des Kunden wunschgemäß gelöst werden.

Wettbewerbsfähige Qualität beinhaltet:

• Beherrschung der Technik,
• schnörkellose Prozeßabläufe,
• funktionierende Kommunikation und Kooperation,
• Dienstleistungsmentalität,
• Kundenwünsche im Mittelpunkt sowie
• kontinuierliche Weiterentwicklung der Standards.

Qualität ist eine fortlaufende Entwicklungskette. Nur wer einen Schritt weiter ist als die Konkurrenz, ist Marktführer und hat den Wettbewerbsvorteil.

Das gleiche gilt für Führungskräfte und Mitarbeiter. Sie müssen diesen Anforderungen gewachsen sein und mit den Entwicklungen Schritt halten - oder, besser gesagt, auch hier den Entwicklungen immer einen Schritt voraus sein. Deshalb ist eine qualitätsorientierte auch zwangsläufig eine zukunftsorientierte Personalentwicklung. Die Anforderungsprofile müssen "Reserven" für die Zukunft enthalten und stets weiterentwikkelt werden. Hier kommt die Stärke teamorientierter Führungs-, Arbeits- und Personalentwicklungsmethoden zum Zuge, die einen wechselseitigen Lernprozeß und Ideenassoziationen fördern.

3 Anforderungsprofile

Auf dem Hintergrund dieser Konstellation läßt sich ein Anforderungsprofil zeichnen, das in seinen Kernelementen für Führungskräfte wie Mitarbeiter gleichermaßen zutrifft, wenn auch die Ausprägungen der einzelnen Merkmale differieren können.

Die wesentliche Voraussetzung ist nach wie vor ein solides, auf die Aufgabe oder das Berufsfeld ausgerichtetes Basiswissen, die Fachkompetenz. Sie alleine reicht aber nicht aus, Prozesse zu beherrschen und geforderte Qualitätsstandards zu gewährleisten. Hier sind zusätzlich Methodenkompetenz und Sozialkompetenz gefragt, vor allen Dingen aber Persönlichkeit.

Es werden Führungskräfte und Mitarbeiter benötigt,

• die einen geschärften Blick für Probleme und Kundenengpässe in ihrem beruflichen Umfeld haben,
• die in der Lage sind, Probleme zu konkretisieren und ihre Stärken systematisch für die Lösung einzusetzen, und
• die das Format haben, ihre Meinung selbstbewußt zu artikulieren.

Mehr Mitarbeiterpartizipation, weniger Führungsmacht, mehr Partnerschaftsdenken sind angesagt. Insofern geht qualitätsorientierte Personalentwicklung auch mit der Formierung einer speziellen Unternehmenskultur einher, die Führungskräften und Mitarbeitern einerseits mehr Eigengestaltung und -verantwortung überläßt, auf der anderen Seite aber höhere Leistungs- und Qualitätsansprüche stellt.

4 Nutzung der Mitarbeiterstärken

Veränderungen - sei es in den Unternehmensstrukturen oder im menschlichen Verhalten - finden meist nur statt, wenn ein Leidensdruck vorliegt. Anlaß sind oft die Wahrnehmung von Störungen in der Zusammenarbeit, im Arbeitsablauf, bei den Arbeitsergebnissen oder eine verschlechterte Wettbewerbsposition. Diese Unzufriedenheit mit den gegebenen Verhältnissen, gepaart mit Verantwortungsbewußtsein, gibt die Impulse für Veränderungen.

Führungskräften und Mitarbeitern muß die Firmenstrategie - die Zielrichtung unternehmerischen Handelns - transparent sein, um in ihrem Arbeitsbereich Optimales leisten zu können. Ist die Geschäftsstrategie "sinn-los" und der Kundennutzen nicht Maßstab der Strategie, werden die Mitarbeiter ihre Tätigkeit nicht als sinnvoll empfinden und nicht unternehmerisch mitarbeiten.

Werden die Betroffenen an der Strategieentwicklung und an der Lösung von Problemstellungen beteiligt, ermöglicht man ihnen die Entfaltung ihrer Stärken und setzt latente Potentiale für die Unternehmensentwicklung frei. Personal- und Organisationsentwicklung bewegt sich damit stets auch in einem Spannungsfeld von Anforderungs- und Eignungsprofilen.

Erkannte Problemstellungen und Kundenengpässe sowie die Nutzung der Stärken und Potentiale der Mitarbeiter sind das Reservoir für Erfolgssteigerungen. Das bedingt Arbeit in überschaubaren Gruppen, direkte Mitwirkung, unmittelbare Kommunikation und Ideenassoziation. Dadurch wird Solidarität geweckt, Teamarbeit gefördert, das Bedürfnis nach Anerkennung durch die Möglichkeit zum Mitgestalten befriedigt und eine Identifikation mit dem, was man selber erdacht hat, geschaffen. Grenzen sind dort gesetzt, wo individuelle Potentiale nicht zu mobilisieren, nicht ausbaufähig oder nicht vorhanden sind.

Als wesentliche Konsequenz für die Führungsphilosophie ergibt sich, daß die betrieblichen Entscheidungen - auch im Hinblick auf persönliche Entwicklungsprozesse - von den Mitarbeitern mitgetroffen werden. Dies hat ein verändertes Anspruchsniveau bei künftigen Aufgabenstellungen zur Folge, worüber sich das Management im klaren sein muß.

5 Erfahrungsorientiertes Lernen

Diese Vorgänge sind ein kontinuierlicher Lernprozeß für alle Beteiligten. Wirkungsvolle Veränderungen im Unternehmen fordern in erster Linie Veränderungen in den Köpfen der Beteiligten, daß heißt Einstellungs- und Verhaltensänderungen.

Das Lernen im Erwachsenenalter vollzieht sich vor allen Dingen an eigenen Erlebnissen, d. h., der Mensch lernt eher, wenn er auf eigene Erfahrungen zurückgreifen oder auf ihnen aufbauen kann. Dies muß in Praxissituationen wie in Workshops, Seminaren und Trainings gleichermaßen die Handlungsmaxime sein.

Hier kommt der Vorbildfunktion und dem klaren Bekenntnis des Managements zur qualitätsorientierten Unternehmens- und Personalentwicklung eine große Bedeutung zu. Entsteht der Verdacht, daß das Management nur eigene Motive verfolgt und die berechtigten Interessen der Mitarbeiter an ihrer eigenen Entwicklung vernachlässigt, ist Widerstand programmiert. Kann das Management hingegen das Interesse an einem gemeinsamen Vorgehen glaubhaft machen, sind wichtige Voraussetzungen für einen erfolgreichen Prozeß gegeben. So bietet sich hierbei die gemeinsame Strategiediskussion auf Grundlage der EKS-Systematik an.

Der Lernprozeß muß sich in stimmigen Schritten, für Führungskräfte und Mitarbeiter gut verkraftbar, und in einem angemessenen Tempo vollziehen. Man kann es auch so formulieren: Die Betroffenen müssen dort abgeholt werden, wo sie stehen.

Ungeduld von seiten der Initiatoren schadet diesem Prozeß, qualitätsorientierte Organisations- und Personalentwicklung sind keine Mittel, drükkende Krisensituationen kurzfristig zu bewältigen, sondern ein beständiger Erfolgsfaktor.

Letztendlich sind partizipative Führungsansätze eine Herausforderung für alle Beteiligten. Das bezieht sich speziell auch auf den Wandel der Rollenverteilung und der organisatorischen und kulturellen Rahmenbedingungen.

Wandel des Rollenverständnisses von Führungskräften heißt in diesem Kontext z. B.:

• die eigene "Angst" vor Veränderungen abbauen,
• Kompetenzen und Verantwortung delegieren - "Macht" abgeben,
• Freiräume für sich und die Mitarbeiter schaffen,
• die Entwicklung auf die sich ändernden Engpässe im Markt ausrichten.

Auch die Mitarbeiterrolle verändert sich, und das bedeutet:

• Information und Qualifikation verbessern und dies auch als Holschuld verstehen,
• Lernen als Bestandteil der Aufgabe anerkennen,
• die Bereitschaft zu selbständigem Handeln, zur Übernahme von Kompetenzen und Verantwortung erweitern,
• Kooperation, Kreativität und Persönlichkeit fördern,
• strategisches Denken und Handeln entwickeln und
• die Interessen und Engpässe der internen und externen Kunden im Visier haben.

Wandel der Arbeitsorganisation heißt z. B. lernen,

• in Gruppen und Problemlösungsteams effektiv zu arbeiten,
• mit flachen Hierarchien umzugehen und
• den Informationsfluß zu verbessern.

6 Ganzheitliches Denken und Handeln

Wie die Qualitätsdiskussion bereits gezeigt hat, können Veränderungsprozesse auf vielen Ebenen und mit ganzheitlichem Systemverständnis angegangen werden.

Technik, Kosten, Organisation, Umwelt, Menschen im Unternehmen, Gesellschaft und Kunden stellen ein interdependentes System dar. Das eine Subsystem funktioniert nicht ohne das andere.

Ganzheitliches Denken und Handeln bedeutet zwar, die Einflüsse auf alle unternehmerischen Subsysteme und die Wechselwirkungen zu berücksichtigen, es heißt aber nicht, Veränderungen komplexer Systeme in ihrer Gesamtheit zu betreiben. Der EKS entsprechend muß der Prozeß in überschaubaren Einheiten stattfinden.

7 Personalentwicklung im Prozeßablauf - Das Projekt Führung und Wettbewerbsfähigkeit

7.1 Engpaßanalyse

7.2 Klausurtagung

Um erfolgreiche Arbeit leisten zu können, war die Akzeptanz der Unternehmensleitung und der Führungsmannschaft unabdingbare Voraussetzung. Zum ersten Mal vorgestellt wurde die Projektidee der Unternehmensleitung und der ersten Führungsebene anläßlich einer zweitägigen Klausurtagung.

Im Anschluß daran gab die Unternehmensleitung "grünes Licht" für die Durchführung von zwei Führungskräfteworkshops, in denen die unternehmensspezifische Strategie und Vorschläge zur konkreten Umsetzung entwickelt wurden.

7.3 Strategieworkshop

Teilnehmer der Workshops waren obere Führungskräfte, die die Standorte und Funktionen des Unternehmens repräsentierten. Bei der Zusammenstellung des Kreises wurde aber auch darauf geachtet, Führungskräfte zu gewinnen,

• bei denen Kundenorientierung eine wichtige Handlungsmaxime war,
• die für Neues aufgeschlossen und Meinungsbildner waren und
• die das Zeug hatten, den Veränderungs- und Personalentwicklungsprozeß aktiv mitzugestalten.

Im Rahmen der Workshops wurden

• die Projektphilosophie und der Arbeitstitel formuliert,
• Stärken und Schwächen analysiert,
• Aktionsfelder, Zielgruppen und Probleme definiert,
• die Inhalte der ersten Maßnahmen vereinbart und
• organisatorische Fragen erörtert.

Generalziel des Projektes war die Qualitätssteigerung. Diese sollte erreicht werden durch

• Verbesserung von Kommunikation, Kooperation und Mitarbeitermotivation,
• Steigerung des Qualitätsbewußtseins,
• zügigen Praxistransfer und Einbeziehung aller Führungskräfte und der Mitarbeiter vor Ort,
• Aktivierung der Mitarbeiterpotentiale und Nutzung ihrer besonderen Stärken.

Es wurde den Beteiligten klar, daß einige Schlüsselpositionen der Zusammenarbeit im Unternehmen neu überdacht werden mußten. Es ging dabei um das Rollenverständnis der Führungskräfte und Mitarbeiter, die Arbeitsorganisation und die Unternehmenskultur. Die Führung sollte nach Auffassung der Workshopteilnehmer künftig mehr partizipative Elemente aufweisen und Teamorientierung sowie partnerschaftliches Verhalten in den Vordergrund rücken.

In fünf Thesen spannten die Teilnehmer den Bogen zwischen Qualität und Unternehmenskultur und formulierten damit die Philosophie des Projektes:

1. Führungskräfte und Mitarbeiter müssen Qualität erbringen, um das Unternehmen wettbewerbsfähig zu erhalten! Dazu gehören:
   • Kundenorientierung im Innen- wie im Außenverhältnis,
   • fehlerfreie Produkte,
   • Service und Kundenzufriedenheit und
   • sichere, transparente und ökonomische Prozesse.
2. Mitarbeiter müssen für Qualität immer wieder motiviert werden.
3. Motivation ist vorrangig Aufgabe der Führungskräfte.
4. Basis für eine glaubwürdige Motivation ist eine authentische Form der Wertschätzung.
5. Wertschätzung wird dann als motivierend empfunden, wenn sie im Rahmen einer von allen getragenen Unternehmenskultur erfolgt. Dazu gehören:
   • fairer und gerechter Umgang, Achtung der Persönlichkeit und Akzeptanz,
   • angemessene Information und Integration,
   • wechselseitiges Feedback über Leistungen und Verhalten sowie
   • kompetente Vorgesetzte.

Im Fokus dieses Projektes lag deshalb zunächst das Führungsverhalten. Später sollte es zu konkreten Verbesserungen der Qualität durch die Mitarbeiter an den Schalthebeln im Betrieb kommen.

In diesem Sinn wurde ein Veränderungsprozeß von "oben nach unten" eingeleitet, um die Voraussetzungen für Verbesserungen von "unten nach oben" zu schaffen.

Die größten Engpässe waren nach Auffassung der Teilnehmer Kommunikation und Kooperation. Für die ersten Maßnahmen lag die Priorität deshalb bei diesen Themen, da sie die Schlüsselfunktionen der Führung sind.

Wichtig war, möglichst alle Mitarbeiter und Führungskräfte einzubeziehen und einen zügigen Praxistransfer zu erreichen. Die Teilnehmer waren fest davon überzeugt, daß Qualität im erweiterten Sinn und damit auch die Wettbewerbsfähigkeit in einem kausalen Zusammenhang mit dem praktizierten Führungsverhalten stehen. So entstand der Arbeitstitel "Führung und Wettbewerbsfähigkeit".

Die Frage nach den Erfolgsparametern stellte sich als äußerst schwierig heraus. Kommunikations- und Kooperationsverhalten an sich läßt sich kaum quantifizieren und schon gar nicht in seriöse Relationen zu wirtschaftlichen Kenngrößen setzen. Aufwendige "Vorher-Nachher-Analysen", die eine indirekte Quantifizierung ermöglicht hätten, waren nicht gewollt. Der Kreis war von einem kausalen Zusammenhang von Führung und Wettbewerbsfähigkeit überzeugt und wollte sich auf die intuitive Beurteilung des Erfolgs beschränken. Meßbare Ergebnisse wurden erst dann erwartet, wenn durch die Mitarbeiterbeteiligung an Problemlösungen Ausschußquoten, Materialverbrauch, Maschinenstillstände, Bearbeitungszeiten, Kosten etc. reduziert und die Kundenzufriedenheit erhöht werden konnten.

7.4 Projektgruppe

Einige Delegierte faßten die Arbeitsergebnisse der beiden Startworkshops zusammen und legten sie der Unternehmensleitung vor. Das Programm wurde genehmigt und der Auftrag zur Umsetzung erteilt. Selbstverständlich vereinbarten die Beteiligten auch die kontinuierliche Zwischenberichterstattung an den Vorstand und den oberen Führungskreis.

7.5 Analyse vor Ort

Um die Maßnahmen des Projektes von vornherein sehr praxisbezogen zu gestalten, wurden vor der konkreten Detailplanung Analysen an jedem der 13 Standorte durchgeführt. Zur Analyse gehörten:

• die Vorstellung des Projektes,
• die Diskussion von Pro und Contra mit einem erweiterten Kreis von Führungskräften und Betriebsräten,
• Betriebsbegehungen/-studien sowie
• Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern.

Ziel der Aktion war, bei Führungskräften und Mitarbeitern Vertrauen in das Projekt und in die Veranstalter zu schaffen sowie die spezifische Problemlandschaft zu erfassen. Diese Analysen vor Ort brachten die Unterstützung der Werksmannschaften und wichtige Impulse für die Gestaltung der anstehenden Maßnahmen.

7.6 Grund- und Aufbauseminar

Wie in den Führungskräfteworkshops geplant, wurden zunächst mit allen Führungskräften Grundseminare in "Kommunikation und Kooperation" durchgeführt. Diese Veranstaltungen führten die Teilnehmer an einen unternehmensspezifischen Kommunikationsstil als wichtiges Element der Unternehmenskultur heran.

Die Maßnahme hatte das Ziel, bei den Führungskräften den gleichen Erkenntnisstand zu erzeugen und im Unternehmen "die gleiche Sprache" zu sprechen. Dabei bekamen die Teilnehmer nicht einfach ein Modell vorgesetzt, sondern es wurde in den workshopartigen Veranstaltungen ein Verhaltenskodex erarbeitet.

Teilgenommen haben an den Seminaren nahezu alle Führungskräfte, vom Direktor bis zum Meister, beide waren teilweise auch in den gleichen Veranstaltungen. So kam es vor, daß der Werksleiter und einer seiner Meister im gleichen Rollenspiel agierten. Es gab zunächst Hemmschwellen auf beiden Seiten, später erwies sich diese Konstellation aber als wirkungsvolle Maßnahme zum Abbau sozialer und hierarchischer Distanzen.

Am Ende der Veranstaltungen wurden jeweils individuelle Umsetzungsziele vereinbart, die in der Folgeveranstaltung wieder angesprochen werden sollten.

Etwa zwei Monate später fand das Aufbauseminar statt, in dem es zunächst ein Feedback über Umsetzungserfolge oder -schwierigkeiten gab. Im übrigen waren die dreitägigen Veranstaltungen dem komplexen Mitarbeitergespräch, der Teamarbeit und Moderation gewidmet. Damit sollten unter anderem die Grundlagen für die Einbeziehung der Mitarbeiter in die teamorientierte Problemlösungsarbeit geschaffen werden.

7.7 Prozeßworkshop

Etwa drei Monate nach dem letzten Aufbauseminar jeder Werksgruppe wurde ein Prozeßworkshop mit Delegierten der Seminare durchgeführt. Dabei ging es einerseits um die Rückschau und andererseits um die Planung weiterer Transfermaßnahmen. Das Projekt und die Maßnahmen wurden bestätigt, und es waren bereits Veränderungen in Richtung Problemlösungsarbeit in Gruppen erkennbar.

Es gab natürlich auch Transferhemmungen. Zum einen wurde bemängelt, daß sich das Verhalten bei den Vorgesetzten vielfach nicht zu ändern schien, und zum anderen meinten die Teilnehmer, daß ihnen die Zeit zur Gruppenarbeit fehle. Es gab auch Aussagen wie: "Jetzt haben wir Seminare und Workshops mitgemacht und viele Veränderungen herbeigeführt, nun ist es aber an der Zeit, wieder an unsere richtige Arbeit zu gehen". Diese Einwände waren ernst zu nehmen. Es mußten gemeinsam Wege aus den Engpässen gefunden, aber auch deutlich gemacht werden, daß die zunächst höhere Zeitinvestition schließlich zu besseren Ergebnissen führt. Außerdem mußte die Überzeugung gefördert bzw. gefestigt werden, daß Veränderungen zu steuern und ständige Neuausrichtung an den Kundenbedürfnissen zur "richtigen" Arbeit der Führungskräfte gehört und obligatorische Personal- und Organisationsentwicklung ist.

Es stellte sich deutlich heraus, daß weitere Transferunterstützung in konkreten Projekten benötigt wurde. Dabei ergab sich auch, daß ein Gleichlauf der Transfermaßnahmen für das ganze Unternehmen nicht mehr erwünscht und auch nicht möglich war, sondern jedes Werk seine Prioritäten selbst setzen wollte. Dies mußte in Anbetracht der dezentralen Führung, der unterschiedlichen Führungs- und Mitarbeiterstruktur sowie differenter Entwicklungsstadien der einzelnen Werke unbedingt beim weiteren Vorgehen berücksichtigt werden.

In der anstehenden projektbezogenen Transferphase ging es nun an den Kern der Sache, die Beteiligung der Mitarbeiter vor Ort. Im folgenden wird dazu nur ein markantes Beispiel erläutert.

7.8 Einführung von Gruppenarbeit

In einem Werk wurde im Rahmen des Prozesses die Gruppenarbeit in der Produktion eingeführt, um

• die Mitarbeiter universeller einsetzbar zu machen,
• sie höher zu qualifizieren - und auch besser zu bezahlen -,
• die Arbeit abwechslungsreicher und interessanter zu gestalten,
• das Problembewußtsein für vor- und nachgeschaltete Funktionen zu erhöhen,
• Störungen zu reduzieren, Qualität und Produktion zu verbessern sowie
• die Motivation zu fördern und
• ein Lieferanten-/Kundendenken in der Innen- wie in der Außenbeziehung zu prägen.

Obwohl die Mitarbeiter durch die Betriebsleitung gut über Ziel und Organisation der Gruppenarbeit informiert waren, haperte es nach wie vor an den erwünschten Ergebnissen.

Um den Ursachen auf den Grund zu gehen, wurde mit einem repräsentativen Querschnitt der Gruppenmitglieder einschließlich der Gruppensprecher eine Stärken-/Schwächenanalyse durchgeführt. Zur Flankierung der Gruppenarbeit wurde daraufhin eine Reihe von Maßnahmen geplant und umgesetzt.

Die Gruppenstrukturen waren durchgängig eingeführt, aber die Zusammenarbeit klappte trotzdem nicht zufriedenstellend. Die eigentliche Teamentwicklung hatte mit der Arbeitsorganisation nicht Schritt gehalten.

Um die Entwicklung der beteiligten Führungskräfte und Teammitglieder zu forcieren, setzten sich die eigens dafür ausgebildeten internen Trainer und nahezu alle Mitarbeiter jeweils in Zwölfergruppen mit Unternehmenszielen und -strategie auseinander. Sie erarbeiteten dabei Regeln mit einem hohen Verbindlichkeitsgrad für die künftige Zusammenarbeit. An diesen Teamtagen behandelten z. B. die Sekretärin des Werksleiters und der Hilfsarbeiter das gleiche Problem - und es wurde Konsens erzielt. Probleme, Unzufriedenheiten und Chancen nannte man konsequent beim Namen. Dieses Vorgehen ließ Führungskräfte und Mitarbeiter enger zusammenrücken und besser zusammenarbeiten.

Weiterhin wurden Teamtreffs eingerichtet, die in dreiwöchigen Intervallen stattfanden und jeweils etwa zwei Stunden dauerten. Dabei kamen Mitarbeitergruppen mit Vorgesetzten und Experten zusammen, um fachliche Themen grundsätzlich und an aktuellen Beispielen zu erörtern. Die Maßnahmen dienten einerseits der fachlichen Qualifizierung und andererseits der weiteren Verbesserung von Kommunikation und Kooperation.

Im nächsten Schritt wurden Gruppengespräche installiert und verdeutlicht, daß

• jeder Mitarbeiter ein erkanntes Problem oder eine Idee äußern kann und soll,
• jede Idee über den Gruppensprecher ins Gruppengespräch eingebracht wird,
• jedes Problem im Team erörtert und gemeinsam eine Lösung erarbeitet wird,
• die Lösung - soweit machbar und vertretbar - realisiert und
• die Umsetzung überprüft wird.

Es kristallisierten sich geeignete Persönlichkeiten heraus, die die Rolle der Gruppensprecher übernahmen. Sie wurden durch Moderationstrainings befähigt, Problemlösungsprozesse im technischen, wirtschaftlichen, ökologischen und zwischenmenschlichen Bereich gezielt und effizient zu steuern.

Die Problemlösungen konnten als Gruppenvorschläge im Rahmen des Betrieblichen Verbesserungsvorschlagwesens eingereicht und prämiert werden. Die Resonanz war ansehnlich, und der erste Schritt zur Entwicklung eines ganzheitlichen Qualitätsbewußtseins war gemacht.

Im nächsten Schritt wurden die Gruppengespräche zu einem funktionierenden "Kontinuierlichen Verbesserungsprozeß" mit problembezogen konstituierten Gruppen weiterentwickelt.

8 Schlußbetrachtung

Der Entwicklungsprozeß für Führungskräfte und Mitarbeiter war unverkennbar, sie "wuchsen" im Prozeß an den Aufgabenstellungen. Vor allen Dingen wurde hier keine Weiterbildung und Personalentwicklung am "grünen Tisch" durchgeführt. Die praktische Umsetzung in praktikable Schritte wurde stets mitgedacht, realisiert und überprüft.

Aber auch der wirtschaftliche Nutzen aus den Mitarbeiterinitiativen im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses führte zur zügigen Amortisation der geleisteten Investitionen und zu Wirtschaftlichkeits- und Wettbewerbsvorteilen. In der Tat war ein Prozeß in Gang gekommen, der den Nutzen des Unternehmens, der Führungskräfte und Mitarbeiter sowie der Kunden wesentlich steigerte.

Diese Maßnahmen waren nicht als einmalige Aktion, sondern als kontinuierlicher Prozeß angelegt, unter dem Motto:

Die Ziele von heute sind die Standards von morgen, die Ziele von morgen sind die Standards von übermorgen usw.

Der Weg dorthin ist der qualitätsorientierte Personal- und Organisationsentwicklungsprozeß.

Für den Einstieg in die qualitätsorientierte Personal- und Organisationsentwicklung empfehlen sich folgende Schritte:

• Entwicklung einer spezifischen Strategie durch die Unternehmensleitung (z. B. mittels EKS-Strategietableau),
• Transformation der Strategie auf die nächste Führungsebene, Verarbeitung von Korrekturvorschlägen,
• bei Bedarf Einbeziehung weiterer Zielgruppen,
• Entwicklung eines Aktionsprogramms, Bildung von Prioritäten,
• Planung und Konzeption der Maßnahmen,
• Erprobung und Verankerung der vereinbarten Aktivitäten,
• Auswertung und Kontrolle, Feedback an die Unternehmensleitung,
• Aktualisierung der Ziele und Standards,
• Planung, Konzeption und Realisierung von Folgemaßnahmen.

Von entscheidender Bedeutung für den Erfolg der qualitätsorientierten Personal- und Organisationsentwicklung sind die Transparenz des Vorgehens und der Ziele, die Identifikation des Managements, der Führungskräfte und Mitarbeiter mit der Strategie und der sensible Umgang mit Widerständen. Der partizipative Führungsansatz ist deshalb der erfolgversprechendste Weg, Unternehmen, Mitarbeiter und Kunden voranzubringen.

Literatur

Becker, Horst/Langosch, Ingo: Produktivität und Menschlichkeit - Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis, Stuttgart 4. Aufl.1995.

Doppler, Klaus/Lauterburg, Christoph: Change Management - Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt 6. Aufl. 1997.

Grässle, Anton A.: Quantensprung - Durch Veränderungsmanagement zur Unternehmensidentität, München 1993.

Haas, Heidi/Muthers, Helmut: Mitarbeiter als (Mit-)Unternehmer, Offenbach 1996.

Hoberg, Gerrit: Vor Gruppen be-stehen, Bonn 1999.

Oess, Attila: Total Quality Management - Die ganzheitliche Qualitätsstrategie, Wiesbaden 2. Aufl. 1991.

Vollmer, Günter/Hoberg, Gerrit: Kommunikation: sich besser verständigen - sich besser verstehen, Stuttgart 1994.